По моим наблюдениям, большинство сотрудников не получают структурированной обратной связи, а руководители её не предоставляют. Иными словами, сотрудники не знают, что у них получается хорошо, а что плохо, что ограничивает их рост и развитие.

Даже те, кто регулярно проходит процесс структурированной обратной связи (например, по методу «360 градусов»), часто переживают неприятный бюрократический опыт. Например, сотрудник один раз в год узнаёт, хорошо или плохо он поработал, не из понятных метрик или KPI, а из единственного мнения своего руководителя. Часто такую обратную связь связывают с решением об увеличении оклада и бонуса, что превращает её в событие религиозной важности. Во многих компаниях обратная связь находится в ведении HR-отдела, что, на мой взгляд, является ошибкой. HR-профессионалы, несмотря на неоспоримые достоинства, не являются непосредственными руководителями сотрудников, мало взаимодействуют с клиентами и часто не могут погрузиться в контекст происходящего.

Руководители часто игнорируют процесс обратной связи по нескольким причинам. В компании может отсутствовать культура обратной связи (что характерно для недавних стартапов). Руководство может смотреть на этот процесс снисходительно, воспринимая его как второстепенный. Или сильный HR тянет одеяло на себя, пытается контролировать процесс, считая себя главным его организатором. Также есть психологический фактор — иногда трудно сказать сотруднику правду, которая пойдёт ему на пользу, и руководитель терпит до того момента, когда сотрудника нужно увольнять, что, конечно, порождает отдельную драму. На эту тему рекомендую книгу Ким Скотт «Радикальная прямота» — отличное бизнес-пособие.

После нескольких неудачных попыток и прочтения книг на эту тему (лучшая из них — "Scaling People: Tactics for Management and Company Building"), я нашёл удобный формат обратной связи. В нашей компании выделены два периода в году — в июне и январе, когда все руководители в течение 2-3 недель дают обратную связь своим подчинённым. Перед встречей коллеги подчинённого заполняют строго неанонимную обратную связь в документе в Notion, отвечая ровно на четыре вопроса:

1. Какие достижения у сотрудника? 2. Какие лучшие качества помогли их достичь? 3. Какие зоны для развития? 4. Оцените коллегу по пятибалльной шкале, где 5 — превосходит ожидания.

На эти вопросы отвечают сам сотрудник и его руководитель. Документы доступны не только руководителю, но и руководителю руководителя, а также HR-директору, последние не участвуют во встрече. А сам испытуемый, конечно, к документам доступа не имеет. Подготовка к встрече оказывается идеальной — даже если монотонно зачитать все ответы, сотрудник получит чёткое представление о своих сильных и слабых сторонах. Поскольку обратная связь сохраняется в текстовом виде, со временем можно начать подмечать, насколько меняется поведение коллеги, в каких зонах отмечается его прогресс, а где — все буксует.