Зачем одни компании покупают другие?

Кажется, это очень простой вопрос, ответ на который все люди с хорошим финансовым образованием должны были узнать в университете. Может быть и так, но финансового образования у меня нет, так что когда-то пришлось искать ответ самому.

Давайте помечтаем! Представьте, что вы CEO публичной технологической компании. Ваша компания работает в нескольких регионах (мира или страны, не важно), но не во всех. Вы закрываете боли своих клиентов, но не все. Вы работаете с частью клиентских сегментов, но не со всеми. Скорее всего, утрировано, стратегия вашей компании звучит так: “Мы увеличим географическое покрытие и/или расширим линейку продуктов, чтобы закрывать больше потребностей наших клиентов и получить больше клиентов из новых сегментах”.

Какие есть инструменты для исполнения стратегии с точки зрения CEO? Можно расти органический (выходить в новые регионы, запускать новые продукты), а можно расти неорганически (покупать другие компании). Неорганическая модель рост не очень привычна для России (дорогие деньги, не развитый фондовый рынок), но очень популярна в США. Хорошей статистики, которая сравнивает, например, объем сделок M&A как % от ВВП в двух странах у меня нет. Поэтому, в качестве иллюстрации, скажу, что наиболее частотный способ выхода из стартапа - продажа стратегу. В зависимости от гео, стадии рынка и типа проекта, продажа стратегу думаю дает от 70% до 90% всех выходов.

И так, зачем же одни компании покупают другие? Для себя на этот вопрос я нашел два ответа из двух разных позиций.

С позиции strategy, corp dev, M&A человека на стороне покупателя, логика выглядит так. “Покупая компанию Пегий Дудочник мы выходим/увеличиваем нашу долю рынка вот в этом регионе c 1% до 20%. Кроме этого, мы ждем роста стоимости нашей компании на $10 млрд, хотя на сделку мы потратили всего $2 млрд”. Вместо “регион”, можно подставить “сегмент продуктов”, “сегмент потребителей” и суть не поменяется. Рост оценки компании-покупателя произойдет за счет того, что сделки на private рынке, и тем более сделки с большими долями, проходят с мультипликаторами ниже, чем такие же на public рынке. Грубо говоря, ты покупаешь компанию по 4 выручки, а сам стоишь 20 выручек. Что делать с такой компаний после сделки? (Скорее всего) в каком-то виде интегрировать в компанию-покупателя.

C позиция мажоритарного акционера компании-покупателя (такое при большом free float редкость), заинтересованного в долгосрочном развитии бизнеса и являющегося принципалом, логика может выглядеть по другому. “Да-да, у нас вырастит доля рынка и капитализация, но мы покупаем эту компанию, потому что … она уникальна”. Whaaat? Что за чокнутый коллекционер? Но давайте задумаемся, а что ценного вообще есть в компании-таргете? Есть ресурсы (технология, сотрудники и тд), процессы и корпоративные ценности. На ранних стадиях в бизнесе нет ничего, кроме ресурсов. Стартапы не обременены процессами и ценностями, которые прошли тестирование временем и показали свою эффективность в достижении долгосрочного коммерческого результата. Покупая компанию на ранней стадии, скорее всего покупаешь уникальные ресурсы, а значит их можно интегрировать внутрь большой организации, чтобы сделать ее продукты лучше. В зрелых компаниях, становятся очень важны процессы и ценности, которые позволили организации вырасти и систематически показывать результаты. Ресурсы (бренд, технологии, клиентская база) никуда не деваются, но если компания утратит свои процессы и ценности, то стоимость ресурсов компании снизится. Поэтому, покупая крупную компанию, ты покупаешь прежде всего уникальные процессы и ценности. Поэтому, интегрировать зрелую компанию в свою организацию и размывать ее процессы и ценности, вероятно будет так себе решением.