M&A глазами продакта

Рост компании через слияние и поглощение (M&A, Mergers and Acquisitions) других компаний поменьше — очень частая история. Но знали ли вы, что по аналитике Harvard Business Review более 70% таких сделок не приносят ожидаемых результатов?

Классические примеры очень успешных M&A это приобретение Android компанией Google за $50 млн в 2005 году и YouTube за $1,65 млрд в 2006 году. Сегодня более 70% смартфонов в мире работают на Android, принося Google свыше $50 млрд ежегодного дохода благодаря этому каналу дистрибуции поиска и других продуктов. А YouTube сейчас обеспечивает более $25 млрд в год.

Однако такие успехи, к сожалению, являются исключением, так как слияния и поглощения часто превращаются в кошмар.

Примером может служить приобретение Tumblr компанией Yahoo в 2013 году за сумму свыше 1 млрд долларов. Yahoo пообещала «не испортить всё», но это произошло. В 2015 и 2016 годах Yahoo списала стоимость Tumblr, а затем окончательно сдалась, продав платформу компании Automattic на условиях «пожарной распродажи» за сумму менее $3 млн. Другие заметные неудачи включают приобретение Microsoft компании Nokia за $7,6 млрд (которое привело к списанию $7 млрд), покупку HP компании Autonomy за $11 млрд (что закончилось списанием более $8 млрд уже через год), приобретение Verizon компаний AOL за $4,4 млрд и Yahoo за $4,5 млрд (обе компании были объединены и перепроданы инвестиционной фирме Apollo за $5 млрд). И это только крупные примеры, в компаниях поменьше неудачные поглощения случаются регулярно.

Давайте разбираться почему. Одним из факторов провалов эксперты называют «лихорадку сделки». Руководители слишком увлекаются сделкой и спешат пройти этап проверки из-за стремления как можно быстрее завершить процесс.

На этапе проверки важно помнить о предвзятости подтверждения. Если покупатель уже находится на этом этапе, значит, объект сделки выглядит перспективным и имеет потенциал для реализации гипотезы создания ценности. Однако «лихорадка сделок» может легко затмить необходимость тщательной проверки.

Существует множество способов это предотвратить, включая: создание «красных команд» (анти-сделочных адвокатов дьявола, которые критикуют гипотезу сделки), привлечение межфункциональных экспертов, четко определенные критерии принятия решений, планирование сценариев и стресс-тестирование, использование внешних консультантов и развитие культуры здорового скептицизма.

Второй большой фактор — это оценка возможности команды поглощаемой компании создавать новую ценность в связке с продуктами нового владельца и для его целевой аудитории. Речь идет об оценке продуктовых команд, лидеров продукта и продуктовой культуры компании, которую планируется приобрести.

Это называют оценкой продуктовой организации. В книге TRANSFORMED Марти Кагана есть несколько примеров таких оценок и методология, которую использует команда SVPG.

Ни одна организация не является идеальной, но необходимо понять, что потребуется для создания и модификации продуктов, на которые сделана ставка в рамках поглощения. Обратите внимание, что важно иметь реалистичные ожидания. Скорее всего, продуктовая организация компании не будет сильной во всех аспектах продуктовой модели. Есть ли вообще такие? 😉 Большинство компаний всё ещё нуждаются в трансформации, чтобы перейти на продуктовую модель и стабильно внедрять инновации, достигая результатов, сравнимых с лучшими компаниями.

Вопрос в том, что потребуется для того, чтобы перевести приобретённую продуктовую организацию на продуктовую модель? Проведя оценку продуктовой модели на раннем этапе, можно получить гораздо более ясное представление о том, что будет необходимо сделать после завершения сделки.

Отдельный тип M&A — это сделка как часть продуктовой трансформации компании. Когда компания покупатель застряла в старой продуктовой культуре, испытывая трудности с внедрением инноваций и созданием полезных продуктов. Руководство надеется, что культура и методы более инновационной поглощаемой компании, станут катализатором изменений и распространятся на вашу организацию.