Краткая выжимка из статьи Эрика ван Вульпена

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI: 🔸Средняя стоимость собеседования; 🔸Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу); 🔸Средний стаж работы в компании; 🔸Средняя зарплата; 🔸Среднее количество часов обучения на сотрудника; 🔸Среднее количество дней отпуска на сотрудника; 🔸Среднее количество дней отпуска за свой счет на сотрудника; 🔸Средний возраст выхода на пенсию; 🔸Отношение фонда оплаты труда к выручке; 🔸Уровень удовлетворенности обучением; 🔸Доля HR-сотрудников в общей численности персонала.

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности.

Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании. У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

🔊Вот список того, что может считаться KPI: 🟣Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней. 🟣Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников. 🟣Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести. 🟣Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании. 🟣Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести. 🟣Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов. 🟣Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность. 🟣Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании. 🟣Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR. 🟣Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании. 🟣Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей. 🟣Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.

Подписывайтесь, если было полезно!