У меня была крутая команда, но было одно жирное "но" - почти на треть (3 из 11) она состояла из токсиков: да, со с звездами работать сложно))

В чем состояла токсичность?

Первый: никто ничего не умеет, кроме меня.

Самоуверенный, саботирует общие договорённости, делает по-своему. Не признаёт свои ошибки, как правило быстро их исправляет и сроки не скрывает.

> Из-за всего этого бывает сложно управлять результатом команды.

Второй: прячется за экспертностью.

Очень медленный темп речи, рассказывает всё в мелких деталях и затягивает встречи, пишет километровые письма, которые никто не читает. Никогда не принимает решения.

> Половину его работы приходится выполнять за него, так как нет сил слушать и нет времени ждать.

Третий: я тут был, когда вы под стол ходили.

Работает в компании 25 лет. Мы для него - пыль на сапогах механика. Встречи игнорирует - очень занят. Требования не принимает - не доработаны.

> То есть он оказывается не вовлечён в работу команды, а значит не вносит вклад в результат.

Помогли личный коучинг и терпение.

К каждому я нашла индивидуальный подход. По сути действовала по одной и той же формуле:

> дай то, что нужно той стороне, и только потом проси то, что нужно тебе.

Что я делала в каждом случае?

Первый: признание.

Перед тем, как обсуждать задачу на общей встрече, я делала личный звонок (потребность во внимании). Говорила, что мне нужен совет специалиста (потребность в признании). Но сначала получала сухой ответ (проявление недоверия). Тогда я открыто излагала свои аргументы, упоминая, что не все это понимают (но уж он-то точно поймёт).

> После серии таких разговоров я получила союзника, который открыто продвигал свои идеи и учитывал при этом мои аргументы.

Второй: быть выслушанным.

Потребовалось время (собственно, в нём и была потребность сотрудника). Я ставила встречу на двоих. Там я терпеливо выслушивала все подробности, а потом спрашивала: что же нам делать (строила дурочку, и стойко не брала на себя ответственность)? После этого снова выслушивала пласт аргументов и снова спрашивала. Если не хватало времени, ставила ещё встречу. В итоге я добивалась 2-3 вариантов решения, которые просила вынести на общую встречу.

> Через месяц сотрудник перестал затягивать встречи (зная, что будет выслушан в другом месте) и стал сам предлагал решения, но иногда ставил мне отдельные созвоны.

Третий: уважение.

Самый сложный случай. Всё понимает, ни на что не ведётся, видел и не такое. Каждый разговор с ним я начинала с того, что я ценю его работу (надо было растопить защиту, сложившуюся годами). Потом я просила дать комментарии с высоты его опыта (показывала, что не обесцениваю годы труда). Потом объясняла, что из-за сроков мы не можем сделать "по-правильному" (выказывала уважение тем, что не ленилась лично ещё раз это проговорить). И просила совета, что можно предпринять (вовлекала в текущие проблемы).

> В итоге мы получили сотрудника, который больше всех хвастался достижениями команды и с удовольствием без страха делился опытом, что помогало нам принимать лучшие решения.

Редко встречаются сотрудники, которые намеренно и осознанно хотят причинять вам или команде неприятности. Чаще они ведут себя токсично, пытаясь таким образом самоутвердиться и закрыть свои внутренние потребности. Дайте то, в чем нуждается этот бедняга, и вы получите самого верного союзника.

Автор: Евгения Ливеровская, SA FinTech, корпоративный и карьерный коуч.