Почему пора отпустить контроль и начать делегировать?

Помните то время, когда вы только становились лидом: в подчинении появлялись люди, роль менялась, ответственность росла, и вы переставали заниматься привычными делами специалиста? А может, вы как раз сейчас в этом моменте — и переживаете, что никто не справится с задачей лучше, чем вы сами. Очень понимаю: сам когда-то страдал (да и сейчас периодически страдаю) от перфекционизма. Всё ведь должно быть идеально, правда?

А что если вы только пришли в команду лидом — или команда у вас совсем новая? Всем ли можно доверять на 100%? Все эти вопросы мне очень знакомы — и все они связаны с отсутствием опыта в делегировании и с непониманием, как контролировать процесс после передачи задач.

Начинающий лидер, как правило, находит инструмент, который даёт ощущение стабильности и контроля. Этот инструмент называется гиперконтроль. Проблема в том, что у него есть побочные эффекты. Во-первых, руководитель становится «бутылочным горлышком» и тормозит команду. Во-вторых, команда не развивается — у неё нет реальной ответственности. В-третьих, руководитель тонет в операционке, вместо того чтобы заниматься стратегией. Ну и главное — гиперконтроль убивает инициативу и демотивирует сотрудников.

Со временем приходит понимание, что без делегирования никуда. Но что это вообще такое? Делегирование — это передача сотрудникам задач, полномочий и ответственности. Только просто «скинуть» ответственность — плохая идея. Важно подготовить команду: прояснить и упорядочить процессы, написать понятную документацию, чётко описать задачи. И, конечно, учитывать компетенции сотрудников — ведь задача должна попасть к тому, кто готов и способен её выполнить. Без объяснения, почему задача важна и зачем она бизнесу, тоже не обойтись.

С задачами и процессами, допустим, всё ясно. А как быть с ответственностью? Что значит её передать? Во-первых, передать — это не то же самое, что «скинуть». Ответственность передаётся осознанно и добровольно, а не навязывается. Если сотрудник не хочет брать ответственность, он будет её избегать и, скорее всего, не выполнит задачу качественно. Поэтому важно сначала «продать» идею: почему это может быть интересно сотруднику и зачем нужно компании.

И если вдруг вас накрывает мысль «я сейчас всё делегирую — и стану не нужен», просто выдохните. Ценность руководителя не в операционке, а в умении принимать ключевые решения, формулировать стратегию и следить за её реализацией. Руководитель агрегирует информацию, видит общую картину и помогает команде двигаться в правильном направлении. Он реагирует, когда что-то идёт не так, и предугадывает, что потребуется в будущем — запустить проект, нанять людей, выделить команду, переработать архитектуру и т.д.

Чем больше делегируешь — тем больше можешь управлять масштабными процессами и проектами. Поэтому делегируйте всё, что можно, и занимайтесь стратегией.

Краткий конспект успешного делегирования: 1️⃣ Наведите порядок в процессах и документации. 2️⃣ Изучите свою команду и её компетенции. 3️⃣ Чётко формулируйте задачи и ответственность за них. 4️⃣ Передавайте ответственность, а не скидывайте её. 5️⃣ Работайте со своими страхами и перфекционизмом. 6️⃣ Делегируйте постепенно, поддерживая команду. 6️⃣ Не скатывайтесь в микроменеджмент.

В завершение хочется сказать: без делегирования успех невозможен. Если вы хотите сделать что-то масштабное — у вас это не получится в одиночку. Каким бы умным вы ни были, вы всегда ограничены своей перспективой. А другие люди помогают найти нужные решения и достигать большего. Поэтому — делегируйте. И будьте успешны. Это точно. 🙏🏼

По мотивам подкаста "Карьера сложилась" про Делегирование.