​​Что такое матрица BCG и нужна ли она вообще

Начнем с экскурса в то, а что это вообще такое. Как и прочие менеджерские и консалтинговые инструменты, матрица BCG была придумана еще в 70-х годах XX века (вообще, очень многое, что придумали давно, до сих пор актуально). Изобрела её Boston Consulting Group — оттуда, собственно, и название. Компания, кстати говоря, является одной из самых хайповых консалтинговых компаний в мире и становится предметом воздыхания недавних выпускников всяких школ экономики, поэтому изобретению можно доверять.

Собственно, про что эта матрица? Как всё работоспособное, она до смешного проста (на картинке вы можете в этом убедиться). Создана она была для того, чтобы компании могли структурно и без диких трудозатрат оценить свой портфель бизнесов и понять, во что вкладываться, что поддерживать, а на что забить и больше никогда не возвращаться.

Может ли она применяться предпринимателями и малым бизнесом? Однозначно. Но с небольшой адаптацией. Я покажу это на примере своего приятеля, который занимается аутсорсингом сервиса предоставления персонала для всяких строек.

Сама матрица устроена следующим образом:

По вертикали — темпы роста. Насколько быстро растёт тот или иной бизнес / спрос на товар / услугу / клиент. Тут всё зависит от того, на что конкретно твой бизнес смотрит и что ты оцениваешь. Для простоты делим темпы на высокий и низкий.

По горизонтали — относительная доля рынка. То есть какую долю занимает тот или иной бизнес в портфеле. Если говорить про малый / средний бизнес, то тут доля всё того же товара или услуги в твоей выручке или прибыли. Разделение на то, что такое большая или малая доля — дело каждого. Я бы ставил отсечку 20–30%.

В итоге получаем 4 квадранта, в которые по этим характеристикам стоит распихать то, что ты анализируешь. Ребята из BCГ придумали простые и понятные названия для каждого блока:

1. Высокий рост — высокая доля. «Звёзды». Те самые самородки, с которыми всегда приятно работать. Когда смотрели клиентов компании моего знакомого, туда попали всего несколько клиентов с постоянными объектами и стабильным ростом количества проектов. На них — фокус, умных КАМов и спецресурсы, чтобы работать с ними, холить и лелеять. Стратегия — совместный рост.

2. Низкий рост и большая доля. «Дойные коровы». Кормилец компании. В нашем случае — это клиент со своей стандартной сеткой объектов, который, как по расписанию, берёт себе рабочих на стандартные операции. Тут тактика — не упустить. Поддерживаем прекрасные отношения, дарим подарки, скидки. За счёт таких клиентов твой бизнес продолжает стабильно существовать. Расти не будешь, но от голода не помрёшь.

3. Высокий рост — малая доля. «Знаки вопроса» (или «тёмные лошадки»). Что-то экспериментальное. Какой-то новый хайповый товар или фича, которая в один момент может стрельнуть или наоборот.

4. Низкий рост — малая доля. Называют «собаками». Это то, что устарело и не приносит ничего хорошего. Держаться за них — только из-за эмоций. В нашем кейсе это был клиент, который периодически заказывал одного-двух рабочих на один объект. Тупо, затраты на обслуживание были больше, чем выгода. От тех, кто попал в этот квадрант, надо избавляться...

Суммируя: инструмент очень полезный, особенно когда надо принять решение о развитии направления бизнеса, клиента, ассортимента и сделать это не на основе эмоций и чуйки, а рационально.