Сегодня про Мишу Жукова и его принципы управления HeadHunter

Вчера был непростой день для многих сотрудников hh — прощание с Мишей Жуковым. Он много лет был гендиректором компании HeadHunter (hh.ru). Удивительный человек, настоящий лидер, гигантского масштаба личность.

Headhunter в котором я работала, однозначно, компания с атмосферой доверия, свободы и любви. Enps был на уровне сектантских организаций — такая была обстановка. Люди, которые привыкли работать в компаниях с другими принципами (более авторитарным управлением), никогда не поймут весь этот гуманистический менеджмент, но нам было хорошо.

Я уходила дважды из компании. В первый раз на мое farewell letter Миша написал много приятных слов, что шокировало: «в компании столько людей, он что читает письма??». А во второй раз, после оглашения моего решения об уходе, мне сказали, что Миша — еще один из моих фанатов в компании и попросили остаться. Миша будто знал каждого, хотя, казалось, это было невозможно.

Вчера мы с бывшими коллегами рассуждали о том, можно ли в наше время создать компанию с такими же человечными ценностями? Когда повсеместно время жесткой конкуренции, бегущего вперед времени и технологий. Или же, можно эти ценности сохранить, когда небольшая компания становится корпорацией?

Наверное, многое зависит от лидера и его принципов управления. Я, надеюсь, что в наше время и такое возможно, но иногда сомневаюсь.

Недавно он выпустил книгу, где рассказал про свой путь в HeadHunter на позиции гендиректора, и о том, как компания пришла к успеху.

Хочу сохранить его принципы управления командой, которые попали на глаза, когда читала некоторые главы из книги: — Первое, что я исповедую, - предоставление людям свободы во всем. Правило простое — я задаю вопрос: «Есть такая цель или направление. Скажи, пожалуйста, как ты видишь, как мы можем туда дойти, какие нужны ресурсы и т. д.?» Предоставление людям такой свободы, мне кажется, — это самое главное. — Второе — это предоставление не просто свободы, но и права на ошибку. Правда, с обязательством анализа этой ошибки. — Это моя ответственность - дать человеку второй шанс, если я в него верю и ему просто требуется дать какую-то точку опоры. Самое простое для менеджера любого уровня (от руководителя группы до генерального директора) — сказать, что раз КРІ не выполняется, этого человека надо уволить. Это самый простой выход из положения. Проще уволить, чем обсудить с человеком причины, из-за которых так получилось, правильно ли были поставлены КРІ. Это требует определенных интеллектуальных усилий и ответственности. И кто-то из менеджеров не готов брать на себя такую ответственность. – Если человек приходит и открыто говорит, чего ему не хватает в рамках компании, это нормальный разговор. С другой стороны, если человек приходит с офером на руках и просит повышения зарплаты, то в такие игры я не играю, сразу желаю ему успеха на новом месте. — Постоянно опекая людей и занимаясь микро-менеджментом, ты никогда не осознаешь всего человеческого потенциала. Поэтому важно перестать навязывать свое мнение и предоставить коллегам свободу поступать так, как они чувствуют и видят.

«Успех неизбежен»💔