Мне очень долго было сложно принять тезисы про то, что надо быть настроенным на позитив. Мой стакан экспертно всегда был наполовину пуст.

Но однажды стала понятна опытным путем одна вещь - иногда даже правда бывает токсична и уничтожает. Если не добавить в работу по управлению людьми чуть-чуть веры, то любую команду можно зафакапить просто своей констатацией фактов.

Ну и вторая вещь - никто не любит тех, кто приносит плохие вести. И дело не в самих вестях, а в том, как их преподносят.

🧠 Думать: что, когда, где и кому говоришь?

Так или иначе в управлении множество коммуникаций идет про страх («не успеем», «не получится», «кто-то/что-то мешает»).

Руководитель, обычно, про это все в курсе. Если он это будет принимать слишком близко к сердцу, то его эти страхи «сожрут».

И от того, как и где руководитель транслирует этот страх, который у него уже есть, многое зависит. Говорить «в негативе» статус по проекту - это даст только панику в команде и излишнее внимание руководства (они же тоже боятся чего-то).

Фокусирование на имеющихся проблемах продукта без предложения по действиям, которые лично ты собираешься сделать, это вызвать уныние и сомнение в твоей способности справиться с вызовом. А иногда и просто озлобить коллег, если они вдруг «услышат» в этой коммуникации упрек в их сторону.

🛡️Брать на себя риски

Почти ни одна задача в большой организации не бывает сделана в срок с идеальным качеством. Всегда есть ворох багов, обращений клиентов, «хвостов» и техдолгов. Это не смертельно!

Если ты рассказывая об каком-то проекте фокус сделаешь на всех проблемах, а не на том, что команда уже сделала и достигла, то рискуешь потерять доверие и руководства и команды.

Оцени длительность грейс-периода, за который проблема станет общеизвестной - если можешь исправить до этого, не надо по кругу всем об этом рассказывать.

Если видишь риски, порциями, аккуратно и не широковещательно их рассказывай, чтобы не было эффекта «ушата холодной воды». Оценка этих рисков это про ответственность и тут важно не ошибиться с ее границами. 🤷🏻‍♂️

Понятно, есть и плохие кейсы, когда руководителю надо вносить управляющее воздействие в процесс. Когда члены твоей команды рассказывают тебе «ужасы», почему у них что-то не получилось - обрати внимание на их тон повествования.

Если идет перекидывание «стрелок» и попытка уйти от ответственности, то это прямое нарушение ценности Сбера «Я - лидер». Обратная связь тут должна быть обязательно, суровая и мгновенная в идеале.

Если люди осознают, что сами сели в лужу, то у вас тут есть выбор: 1️⃣«преподнести урок» - подход я обычно применяю к коллегам с амбициями на лидерство и рост, им просто подсвечиваешь - вот факап тут, последствия такие (например, ППР в срок не сделали) - ничего личного, вот твои «штрафы», дорогой (никаких повышенных оценок, как бы ты не старался). Хочешь рост, бери и риски вместе. Иначе никак

2️⃣«Обнять и простить» - подход хорош для всех сотрудников, кроме тех, кто этим злоупотребляет (но это отдельная история). Ты можешь, конечно, «наказать» (например, не поставить повышенную оценку за сложную просранную по срокам задачу), но если задача сделана, хоть и с опозданием, то я обычно записываю в плюс человеку и выдаю ему даже какие-то «утешительные призы». Это учит людей не избегать амбициозных задач, а совершенствовать свои навыки. А еще повышает их лояльность вам, на моем опыте почти всегда лучшие люди после такого «доверия после факапа» возвращают «долг с процентами» со временем.

#коммуникации #лидерство #обратнаясвязь #ПиратскийКодексЛидера