«Мне казалось, у меня отличный контакт с подчиненным, регулярные 1-1 и почти нет конфликтов, а он/она вдруг хочет уволиться или перевестись от меня. Что я сделал(а) не так и как не допустить такого в будущем?»

Что вы спросите и что посоветуете, чтобы такого не случилось?

Что крутого предложили:

— прямо спросить что не так. Всегда полезно, но тут уже поздновато. Причем сотрудник даже не особо готов отвечать. — проверить «что не так» не только через него но и через других. Какие то очевидные вещи отлично снимаются таким образом. — насколько открыто ваше общение/приходят ли к вам с проблемами? Хорошие вопросы на подумать, поскольку и проверяет, а нет ли проблемы в доверии (не говорит и не говорил четко что не так — почти всегда означает что по какой то причине не доверял) — какие проблемы были в прошлом, что могло пойти не так? Да, отличный вопрос. В одном из кейсов руководитель вспомнил что случайно поделился с командой фактом, который сотрудник озвучил ему на 1-1. Но прямо сотрудник ему не сказал, что это не ок — просто и правда шарахнулся и подзакрылся

Что предложили, но я в сомнениях:

• нанять скрам мастера. Ок, но я уверена что из 5 скрам мастеров будет минимум 4 варианта как быть, поэтому тут бы хотелось понять получше функцию которую чиним:)
• поговорить с сотрудником и «поднапрячься» только в случае, если он ценный, иначе пусть уходит. Вот тут несоглашусь просто потому, что даже уход не ценного сотрудника может быть очень важным сигналом. Если дело было в нем и вы не готовы чисто для него меняться это абсолютно ок. Но провести «расследование» супер важно, чтобы следом за ним из-за той же причины не ушли уже ценные.

Что посоветовала я:

Большой соблазн сказать, что либо человек мне доверяет и скажет, что не так, либо нет, и умыть руки. К сожалению, когда вы находитесь выше по иерархии (по ощущениям человека) и у вас больше веса (уволить/не повысить), то все не просто. Имеет смысл сознательно прикладывать больше сил к установке доверия, чтобы сохранить текущего, а не искать нового сотрудника. Я делю это на 2 части: стратегическую и тактическую.

Стратегия: превентивно выяснять, как у сотрудников с мотивацией, как он видит свое развитие и совпадает ли это с тем что может предложить компания (Да, те самые 1-1). Эта ситуация — классические переговоры с несколькими ключевыми точками:

• Адженда встречи (сначала я, потом ты / наоборот/ идем по пунктам)
• Есть ли какие-то проблемы, которые хочется обсудить прежде всего? Вдруг это так давит, что ни о чем другом и думать невозможно.
• Выяснение текущей ситуации — впечатление от компании, команды, задач, роста сотрудника. Есть ли недовольство, что до сих пор не повышают, или раздражение нудными задачами?
• Своя ОС по текущей ситуации. Может, и правда сейчас период рутинных задач — до понятного момента X. Или были проблемы, и стоит прокомментировать, туда ли сотрудник движется по их решению.
• Выяснение планов на будущее — что хочется? Как видишь свое будущее вообще и в компании в целом? Как тебе кажется, чем мы можем помочь?
• Аккуратная сверка их с реальностью (например, сообщить джуну, что синьором за 6 месяцев не стать, и не демотивировать при этом) и поиск стратегии выполнения.
• Фиксация результатов, договоренности на будущее.

Со своими сотрудниками у меня есть одна договоренность, которую я считаю самой важной. Звучит так:

Нормально не знать, что хочешь или даже — что не нравится. Как только поймешь — приходи, чтобы мы могли вместе подумать, что делать.

Это позволяет не давить — нет требования, чтобы все всегда были четко ориентированы и знали свои цели в будущем, можно расслабиться, делая не больше того, о чем мы договорились, если фокус на чем-то еще.

Дальше напишу тактику, как мы ее построили с учениками