У меня ещё с прошлого лета лежила на VC в черновике статья про то, как поделить полянку между топ-менеджментом продуктовой компании так, что все не передрались между собой. Ну или передрались, но сразу поняли, кто слабое звено.

Мне скоро надо будет на конференции AHA analytics делать про это доклад, и я достала черновик этой статьи, и поняла что она очень классная, несмотря на то что моя. Это плод моих 5 лет работы в Level.Travel и обобщённые рассуждения о том, как построить управление в екоммерсовой IT компании нормально, а не как обычно.

С тех пор много воды утекло, и сейчас мы делаем Сетку - продукт без прямой монетизации, и там совсем другая история: про неё я тоже когда-нибудь напишу крутую статью. В Сетке для строительства менеджерской машины мы используем дерево метрик и кроссфункциональные комитеты.

А в екоммерсе алгоритм такой: берем P&L с ебитдой, пересчитываем его на юниты и пилим по строчкам. Каждую строчку закрепляем на топ-менеджере, у каждого топа одна строчка. Все строчки закреплены, ничего не потерялось. Если кто-то не согласен на такую ответственность, когда она непосредственно привязана к финансовому результату, а не какой-то оторванной от всего остального метрике - тут-то мы его и раскрыли.

При таком подходе управлять большим кораблём продуктовой компании становится удобно и эффективно, мы снимаем потенциальные конфликты интересов и убираем историю с пинпонгом ответственнсти между топами. Честно говоря, KPI менеджмента от P&L выглядят для меня довольно очевидной штукой, но в реальности я встречала очень мало кейсов, когда в компаниях это правда работало.

Вот тут в общем статья https://vc.ru/u/18440-yuliya-rann/694968-sistema-metrik-dlya-topov-na-baze-yunit-ekonomiki