Итак стратег постоянно сталкивается с потоком неструктурированных вопросов о смысле явлений, в которых у него должна быть экспертиза.

Тут встаёт вопрос о том, чем питается эта стратегическая экспертиза. Кажется, есть всего один источник - опыт. Накапливать опыт годами долго (а стратегическая экспертиза медленная, потому что цикл изменений длинный), поэтому есть разные способы ускорения: 1) обмен опытом или "насмотренность"; 2) вливание дистиллята чужого опыта или "обучение"; 3) проектирование опыта или "эксперимент"; 4) гранулярный анализ своего/чужого опыта или "аналитика".

Всем этим нужно заниматься системно на уровне организации, чтобы экспертиза росла и была связана не с отдельными персоналиями, а именно с компанией. Иначе человек уходит вместе с экспертизой и это стратегический просчет.

Другая сторона вопроса об экспертизе - это коммуникация. Сначала логику решения нужно перевести со своего на язык внутреннего клиента, а потом ещё раз уже для внешнего клиента. На каждом уровне тоже эксперты, но их экспертиза смещена относительно моей и нужно понимать, куда они смотрят и что они видят, а что нет.

В такую схему изначально вложена конфликтность, схемы защит и недопониманий. Ее проблемы предсказуемы и знакомы всей индустрии.

Но это не единственная возможная схема распределения стратегической экспертизы и принятия решений. Она может быть, с одной стороны, более распределенной, а с другой, более кооперативной. Тогда и роль стратега смещается с экспертизы на формирование стратегической культуры мышления и взаимодействия всего круга участников, по сути общей картины мира.