Заметка о слоях управления, о директорстве и о том, чем грозит неопределённость у управленцев.

Разделим всё на три слоя: Стратегический (собственник иногда гендир), тактический (руководы всякого c-level), операционный (исполнители).

А) Высокая неопределённость стратегического слоя. Нет чётких контуров цели. Собственник не может ответить на вопрос «куда идём?», либо имеет смутное представление о том как выглядит компания через 3-5 лет и на чем зарабатывает (сам не знает). Обычно это непонимание сводится к фразам типа: «Наша цель — деньги». В таких случаях команде полу-делегирована функция стратегического планирования в логике «Придумайте, обсудим». Ожидаемые проблемы: Большие временные затраты тактической команды, в связи с присутствием процессов текущей деятельности (много операционки), постоянная неопределённость команды — выгорают в разы быстрее. Качество такого «стратегического» планирования похоже на тот чемодан без ручки. И виноваты всегда те, кто такие «дебильные» планы приносит.

Б) Тактический слой. Нет точного понимания целей (страт.слой — не передал или передал не ясно) и как следствие нет как понимания текущих задач, так и нет приоритизации — делаем сразу и всё. Тушение пожаров. Не могут ответить на вопрос «Что сейчас важно?» или отвечают что-то типа: «Сейчас вёрстку дизайна примем и как заживём». Ожидаемые проблемы: Укореняется культура «У нас так принято» или ещё хуже «Каждый сам за себя». Низкие результаты, отсутствие влияния на метрики. Любая победа скорей случайность и стечение обстоятельств. Реже, дебют одного, вновь пришедшего, сотрудника.

Тактический слой действует реакционно на фоне мутного стратегического слоя.

В) Операционный слой. Там ребята в полях. О них мало кто думает при таком раскладе. Там они сами по себе. Тут обычно KPI сверху накрутили «и так сойдёт». Коммуникативные цепочки разорваны. Все работают строго по вертикали. Процессы обратной связи не приветствуются или протекают формально. Ожидаемые проблемы: текучка кадров адская. Остаются только те, кому комфортно в бардаке. По тому, что можно работать на 1-20 % потенциала (всё равно никто не проверит) и есть запас «показать себя» если что. При изменениях управленческой культуры, отваливаются первыми.

Как бороться? Я бы прибегнул к инструментам «по классике» с элементами «гибкости». Но иногда это делать поздно (в конце поста про это): 1) Регламентация — очевидно надо, если ещё нет, то странно 2) Чёткими ДИ. Не из интернета, а по факту. — часто не очевидно. С нормально проработанными функциональными обязанностями. 3) СОПы — часто у ребят в полях прописаны, выше встречаются редко 4) CRM в логике управления проектами. Приоритизация на уровне задач, проектов. С обязательным присутствием владельца продукта, как минимум в качестве наблюдателя — если этого нет и всё ведётся в блокнотах, то CRM внедрять ASAP. Блокнот — верный путь к гибели империи, и не надо сказки рассказывать про своё эффективное децентрализированное болото. 5) agile в гомеопатических дозах (тут важно понять, что быстро и много аджайла в логике какого-нибудь скрама — опасно. Команда может развалиться. Как сделать так, чтобы не развалилась, а наоборот, испытывала азарт спросить можно у меня) - это обязательно в it, маркетинге, продажах. 6) Ритуалами (регулярные SMART’рванные встречи) с обязательным присутствием владельца продукта. Нет, не совещания на 2 часа. Совещания всегда есть, но тут вопрос «как они проходят?». 7) Всё измерять, в минутах, человеках, попугаях, синих палочках, метрах, штуках, комплектах, килограммах. Вы не управляете тем, что не измеряете.

А что с целями то? Это не просто. — Если собственник «не умеет» то этих семи пунктов достаточно, что бы отделить факты от фантазий и уже думать, как дальше жить. — Если собственник не видит будущего, то это в личную терапию или коучинг, менторинг. К любому «помогающему» специалисту. — Ну или по Адизесу началась стадия как раз с «Аристократия» то есть компания умирает.

Хорошего вечера)

#адизес #Будущее #управлениепроектами #управление #ритуалы #crm #регламент #неопределенность #хр #HR #hrd #директор