Можно много говорить о том, что такое Управление изменениями, но мне крайне импонирует подход Ицхака Адизеса в части идентификации "возраста компании".

👶Строя карьеру я набил много шишек, видел много успехов и неудач. И , когда сам начал руководить уже структурными подразделениями, которые управляют теми или иными изменениями для всей компании - старался, что называется, палить по воробьям из ружья. Основная причина - я не всегда правильно выбирал инструментарий для той или иной компании. А именно, не учитывал корп культуру и то, где сейчас находится компания.

🛠Сейчас мне уже очевидно, что , скажем, делать реестр бизнес-процессов в компании, разделяя деятельность на 150+ процессов, формируя реестр входов и выходов - вполне себе задача полезная. Но не всем и не всегда.

📕Пример: Компания X резко увеличилась в количестве сотрудников. 500 верных, знающих своё дело людей, за пару лет перевалило за 3000. Бывший аналитик , кидавший ТЗ в разработчика, уже начальник управления бизнес-анализа, а разработчик - управления разработки. Условно, конечно. А слать ТЗ продолжают по той же схеме. Акционер честно признался , что ни он , ни эти два героя понятия не имеют как процесс теперь выглядит от и до. Внутри черные ящики и их эффективность под большим вопросом. Вот им совсем не нужны 100500 процессов, им надо самые важные и дорогие быстро разобрать по полочкам. Итог - много времени было потрачено на то, что в книгах написано, как правильно, а на самом деле, не нашло внутреннего заказчика. Было больно, но полезно)🗑

🖊Коротко в следующих постах разберем каждый "возраст" со своими особенностями. А я пока прикладываю эту картинку с "взрослением".

❓А на каком этапе взросления ваша компания?