Как-то в Пиэмай менеджмент «сошёл с ума», как мы тогда думали, и начал внедрять новый подход — когда внутренний клиент внезапно стал также важен, как и внешний.

Внутренним клиентом в компании предлагалось считать любого коллегу, тиммейта, сотрудника компании, который обращался к тебе с запросом.

Раньше так никто не делал, даже осмысление этой концепции и привыкание к ней заняло время.

Взгляд на взаимодействие внутри компании нужно было кардинально изменить от «моя хата с краю» до «конечно помогу, братцы».

Дополнительно к новому понятию в организации ввели компетенцию «удовлетворённость внутреннего клиента», которую в сотрудниках развивали и давали обратную связь по ней.

Нам всем нужно было повышать «уровень удовлетворения друг другом». Звучит кринжово, согласна. Мы тогда шутили и называли это всё circle jerk (это лучше гуглить, воспитание не позволяет здесь детализировать).

И знаете что, внедрение этого подхода сдвинуло оптику мышления — мы все стали внимательнее относиться к запросам, вопросам, уточнениям, внутренний кастомер сервис вышел на новый уровень. Когда «нам не всё равно» перешло от слов к делу.

Меньше, чем за два года внутренняя культура взаимопомощи достигла своего вау эффекта, когда вы получаете качественный отклик на свой запрос от любого коллеги, вне зависимости от личного расположения\знакомства или локации\принадлежности к одному региону.

В результате, отклик на запросы стал более оперативным, доступ к знаниям коллег улучшился, а пользовательский опыт стал более гармоничным. И да, мы стали больше общаться и помогать друг другу, лучше понимать «бизнес куски» друг друга, и как результат — принимали совершенно другие решения.

Этот подход не только улучшил внутреннюю культуру взаимопомощи, но также привел к увеличению прибыли компании за счет продукта, который учитывал больше переменных. Просто потому, что мы общались и заботились друг о друге.

А как у вас в командах дела с «уровнем удовлетворения друг другом» на работе?