Часть II

Эмоционально-психологическая составляющая является наиболее сложной в данной ситуации. Даже сильный, уверенный в себе и в своей правоте руководитель, предпочитающий авторитарный стиль управления, для которого не составляет проблемы вы-звать неугодного сотрудника и прямо указать ему на дверь, должен продумать этот шаг.

Казалось бы, все просто: руководитель структурного подразделения или даже инспектор отдела кадров приглашает работника и предлагает расписаться в приказе. Никаких объяснений, разбирательств и прочего. За исключением малого: как правило, уволенный сотрудник становится ходячей антирекламой компании, с которой он расстался. И неважно, было ли его увольнение объективно оправдано или он пал жертвой интриг – отношение к его бывшему работодателю на кадровом рынке будет подорвано – тем сильнее, чем выше уровень его бывшей должности. Но если соискателям пока еще привычнее опираться на личный опыт, максимум – на мнение близких друзей, то клиенты – и действующие, и потенциальные – склонны доверять паблисити, мнению «света». Довольно скоро информация о нездоровой ситуации или даже слабости управления в компании может стать достоянием гласности, а то и темой обсуждения в СМИ.

Можно ли избежать подобных проблем? И какова должна быть кадровая политика? Как нужно строить отношения с персоналом? Ответом на эти вопросы может послужить опыт многих компаний мира, причем, далеко не всегда признанных лидеров рынка. Нужно отметить сразу, менеджеры, способные расставаться с работниками так, что те благодарят за время, проведенное в компании, существуют. Более того, некоторые из них живут и работают не только в Чикаго и на Манхэттене, но рядом с нами.

Идеальный вариант прекращения трудовых отношений – взаимное собственное желание работодателя и работника. Последнего можно привести к пониманию объективной необходимости именно такого выхода из ситуации.

Итак, что конкретно может помочь безболезненно расстаться с работником? Безболезненно для него, для вас, для ваших сотрудников, для всего вашего бизнеса?

Один из наиболее известных методов – объективно-системный. Чтобы им воспользоваться, вам необходимо иметь четкую внутреннюю структуру предприятия, четко определенные компетенции для каждой позиции, выраженные не только в должностных инструкциях и технологических картах, но и во взаимоотношениях сотрудников. Будучи реализованы, с одной стороны, конкретными границами зон ответственности и, с другой стороны, реальным делегированием прав и полномочий, грамотно сформированные компетенции обеспечивают полноценный контроль качества работы каждого работника.

Если руководитель объективно прав...

В ситуации, предполагающей объективные причины увольнения, работнику будет достаточно указать на конкретные ошибки, недоработки и т.п., послужившие основанием для принятия столь радикального решения. Вы можете, смело глядя в глаза человеку, совершенно честно сказать: «Видите, это не я плохой, это не я вас выгоняю, это у вас не получается!» При этом нужно обязательно учесть и подчеркнуть момент индивидуальности: «Я видел, что вы старались, я знаю, что вам нравится этим заниматься – и я непременно отмечу это в рекомендации – но для этой должности необходимо гораздо больше опыта…». Не забудьте искренне (что, кстати, очень важно!) поблагодарить человека за сотрудничество, пожелать ему удачи на новом поприще. Найти подходящие слова для конкретного человека несложно; важно, чтобы они были высказаны не менторским тоном, а с чувством сожаления от необходимости расставания с ним. И это не будет ложью – разве вам не будет жаль надежд, возлагавшихся на человека и потраченного на него времени? Расставаясь с ним, не стоит забывать, что немалая часть вины за ситуацию лежит и на вас. Ведь решение о будущем сотрудничестве вы принимали вместе – приказ о приеме его на работу подписан вами. К сожалению, практика показывает, что последняя мысль посещает работодателей крайне редко…

Продолжение следует...