КАК НЕ ПОПАСТЬ ВПРОСАК.
История произошла в начале апреля 2002 года. Я работал директором Торгового дома у производителя бутилированного подсолнечного масла. Устроился я на работу в последних числах января, и за два прошедших месяца только встал устойчиво на ноги: набрал себе команду менеджеров по продажам, обучил ее и начал активно искать и развивать дистрибьюторов в регионах.
До меня продажи распределялись следующим образом : 1 компания (с американским капиталом и офисом в Москве) продает 51% всех произведенных бутылок (по России, Казахстану и Киргизии), еще 11 компаний из Москвы продают 41% объема, 6% забирает компания из Белоруссии и только 2% продают 4 независимые компании из ближайших регионов. Как Вы сами понимаете риски неожиданно оказаться у «разбитого корыта», при таких раскладах не просто велики, они могут оказаться смертельными.
Компания работает только на условиях 100% предоплаты и на этапе выхода на рынок (пару лет до описываемых событий) тактика работы с небольшим количеством компаний для развития своей ТМ, фактически за их счет, себя полностью оправдывала. Но в ноябре 2001 года была построена вторая линия и объем выпускаемой продукции резко вырос с 6 до 21 млн. бутылок в месяц (в те времена масло продавалось только в 1 л бутылках, других не было), при этом на момент моего прихода продажи упали с 6 до 4 млн. бутылок.
Одной из проблем, с которой сразу пришлось столкнуться, это устоявшееся мнение, что: «ДЕНЕГ В РЕГИОНАХ НЕТ, поэтому схема при которой москвичи платят нам за продукцию, а сами потом отправляют масло в регионы с отсрочкой и взятыми на себя рисками по неплатежам, нас полностью устраивает и менять ничего не надо». Поэтому регионы никто не развивал и даже не собирался, и никому не приходило в голову спросить в самих регионах: «А есть ли у Вас деньги?»
Кроме этого продажи через Москву не позволяли отследить движение продукции по стране, было совершенно непонятно в каких регионах мы продаемся, делиться информацией о своих продажах московские компании не спешили. Менять ситуацию было нужно, поэтому как только мы напрямую вошли в десяток регионов и доля прямых продаж региональным дистрибьюторам выросла с 2 до 17%, мы (это я и сформированная тогда команда) решили постепенно начать уменьшать количество московских компаний, оставив только тех, кто реально продает в Москве и области. «Рубить с горяча» и уничтожать сложившуюся систему я не собирался, поэтому планировал в течении месяца совершить 4 однодневных командировки в Москву (раз в неделю), познакомиться со всеми компаниями и уже потом сделать выбор в пользу самых достойных.
Небольшое отступление, я специально так подробно описываю некоторые цифры и факты, просто с этой компанией будет связано большое количество историй (не меньше 7), в силу того, что малоизвестная на тот момент компания стала на десятилетия лидером рынка, и поэтому эти истории будут многим интересны и полезны. Чтобы не повторяться, писать о многих вещах я буду только один раз, если в дальнейшем будет что-то не понятно, то придется искать пояснения в других историях.
Итак, в один из дней я рано утром сел в самолет с посадкой во Внуково. В Москве, на Мичуринском проспекте у нас был представительский офис, по статусу я имел право пользоваться личным водителем владельца бизнеса, поэтому знал, что меня встретят и быстро доставят в офис. На этот день я назначил три встречи-знакомства с дистрибьюторами (в 10.00, 12.00 и 15.00) и на вечер у меня был обратный билет в Ростов.
В те годы основным Ростовским перевозчиком была авиакомпания Аэрофлот-Дон, сервис в компании был на достаточно приличном уровне, в том числе в обязательном порядке стюардесса проезжала по салону со столиком на котором был хороший выбор свежих сегодняшних газет. По привычке я взял себе любимую с детства «Комсомольскую правду» и, если не ошибаюсь, «Ведомости». Газеты я привык смотреть с конца, поэтому оставив «на сладкое» Комсомолку, я начал с «Ведомостей», на какой-то из предпоследних страниц увидел список компаний, о которых упоминается в данном номере. Среди нескольких десятков компаний,
