Люди вроде работают, но результата либо нет, либо совсем не соизмерим с затраченными усилиями. Бегают, суетятся, а результат мрак. "Всё время какие-то пожары горят, да еще и руководство давит."

«Да какое к черту планирование? Посмотрите, у нас с **** жопа, а Вы про какое-то развитие впариваете».

Если у Вас всё время что-то горит, то это повод задуматься. Действительно. Причин для «горящего» несколько. Но мы начнём с организационной структуры. По моему опыту, это первое и самое очевидное место для внимания руководителя/собственника.

Нужно разобраться, где находятся узлы, в которых не получается сотрудникам договориться, где слишком зарегулировано, где не хватает инструментов автоматизации, где не принимается решение.

Вот несколько причин (из опыта) почему всё через жопу: 1) Нет ответственных. На диагностике в zoom’e с командой спрашиваю, «кто отвечает за маркетинг?». Ответ: «Мы» (главный администратор и директор или координатор и гл.администратор...). Должен быть кто-то один. Всегда странно это объяснять. Но мало ответственного просто назначить и дать типа какой-нибудь KPI. Сотрудник должен понимать какую роль и с каким результатом он выполняет. Это важно.

2) Хаббард. Это прекрасно. Хозяйке на заметку: организационная структура штука не статическая, а динамическая. Оргструктура должна быть оптимальная по шкале ресурс/эффективность/время. И, важно, соответствовать текущему вызову, задачам, целям. А никак не стремиться повторить каракули из книжек. Нужно выдерживать баланс между оптимальной нагрузкой на людей и их совокупной эффективностью. С одной стороны — не перегибать с нагрузкой, а то будет «работаю за себя и за того парня», а это верный путь к увольнению по собственному желанию в итоге. С другой стороны — не разгонять «7 с ложкой 1 с сошкой». К оргструктуре Хаббарда прибегают тогда, когда не способны синтезировать новое самостоятельно, тупо копируют первое, что стройно подвернулось под руку.

3) Смещение функций. Маркетинг занимается сервисом, продажники — логистикой, администраторы — налоговыми вычетами и так далее. Весь контур смещён.

4) KPI. Тут вообще мрак. Чаще всего KPI у специалистов есть, но влиять на его достижение непосредственно специалисты не могут. Для достижения своих KPI, нужен хороший результат кого-то третьего. Чтобы достигнуть своих KPI и получить квартальную премию нужно манипулировать третьим, тащить его в гору. Обычно руководители (после сказок Хаббарда, например) придумывают такие KPI, чтобы «они друг друга стимулировали». Это не вызывает ничего кроме конфликтов, злобы. Руководители это объясняют так: «Скорость каравана равна скорости самого медленного верблюда». Я не встречал ни разу, что бы такое работало. Мечтать о бирюзе и, по факту, быть авторитарной красной организацией и через такой маразм пытаться выстроить эффективность — это вообще космос. Жму руку.

Что делать? Постараться посмотреть на то, чем Вы руководите и как — со стороны. А позже, найти в себе смелость измениться.

Как меняться без увольнений, и пены изо рта — спросить меня можно тут.

#оргструктура #ответственные #управлениеперсоналом #kpi #туманов #сетка