Модель по управлению изменениями, ссылающаяся на оригинальный источник М. Липпитта (1987) «Модель управления сложными изменениями».

Чем полезно такое представление?

Во-первых, она показывает компоненты для создания изменений.

Во-вторых, она показывает вид результата, который получится при отсутствии определенного компонента, что особенно полезно, поскольку позволяет вернуться от проблемы к ее причине:

👉 Замешательство → отсутствие видения: это может быть как настоящим отсутствием видения, так и непониманием этого видения часто из-за плохой коммуникации и синхронизации вовлеченных людей. Я бы сюда добавила отсутствие стратегии и понятных целей.

👉 Тревожность → отсутствие навыков: люди должны обладать способностью осуществлять саму трансформацию и, что еще важнее, иметь достаточные навыки, чтобы преуспеть после завершения трансформации. Это прямо боль. Я всегда в этом случае вспоминаю мысль, которая как-то мне пришла в голову: если вас назначили, это еще не означает, что у вас есть достаточные компетенции! Скорее у вас есть кредит доверия от руководства.

👉 Сопротивление → отсутствие стимулов: стимулы важны, поскольку люди, как правило, обладают большой инерцией к изменениям, не только из-за страха, вызванного неизвестностью, но и потому, что изменения требуют большей энергии. Самое простое тут: это выделить переменную часть в бонусе, связанную с достижением целей трансформации на всех уровнях руководства. Почему на всех? Потому что часто узкое горлышко находится где-то у middle менеджеров.

👉 Разочарование → нехватка ресурсов: иногда для осуществления изменений требуется совсем немного материальных ресурсов, но много времени от вовлеченных лиц - руководителей; нехватка ресурсов сделает прогресс очень медленным, что часто приводит к выгоранию. 👉 Ложные старты → отсутствие плана действий: планы действий не должны быть слишком сложными, так как небольшие преобразующие изменения могут быть сделаны с небольшой структурой, но структура должна быть.

Как бывает в худшем случае? Нанимается сотрудник, на которого возлагается ответственность за трансформацию (я тут понимаю любое организационное изменение), ему устанавливаются цели, и только ему. Дальше его выбрасывают в воду, чтобы он научился плавать в корпоративном болоте;)