Спасибо 🙏

Да в моем концепте (он ниже описан) сезонность закладываться

У нас есть показатели: Количество машин Маржа Просроченная дебиторка Рентабельность. В моей голове это выглядит, так что у каждого сотрудника будет свой план рассчитанный экономически через формулы и выведено на сайт, чтобы избежать, то что руководитель с бухты Барахты придумал невыполнимое.

Концепт такой Фактические данные за прошлый год по месяцам по каждому подразделению / отделу и общая сумма маржи за каждый месяц. Допустим, за июль всеми отделами заработано 10 млн, 5 % (500 000) от 10 МЛН это премиальный фонд на июль Сделать акцент на достижение показателей год от года: Например: Вася Пупкин за июль прошлого года (2023) согласно фактическим данным сделал:

• 10 машин
• 500 т.р маржи
• 10% по рентабельности
• 300 000 т. По просроченной дебиторке То в этом году всем сотрудникам зашита 5% прироста по всем показателям, кроме дебиторки, которая не должна превышать 8% от оборота (суммы перевозки)

Илья Смирнов за июль прошлого года (2023) согласно фактическим данным сделал:

• 30 машин
• 750 т.р маржи
• 15% по рентабельности
• 800 000 т. По просроченной дебиторке

И т.д. все работают в своем темпе, и за счет постановки плана в приросте, именно в %, плановые показатели у каждого свои. Всем честно и абсолютно каждый будет участвовать в распределении премиального фонда, если захотят выполнять план. Отслеживать свои показатели можно будет на отдельном сайте каждую неделю, чисто сухие цифры в процентах, без отображения заявок и т.д. Так будет формировать система рейтинга. Тот кто занял высшие строчки рейтинга получат премию из премиального фонда, согласно достижения показателей, тот, кто выше тот, получает большей часть, кто меньше меньшую часть, по типу «пирога»

Посмеялся. Это сладкое слово - прирост хоть камни с неба. Если по конторе по широкой клиентской базе как то работает, то у каждого манагера заведомо ограниченная клиентская база, что означает - если падает - то падает.

У нас достаточная клиентская база, и некоторые логисты даже отказываются возить "мелочь" тем самым компания упускает прибыль.

Необходимо сформировать логику расчета дополнительной премии к основной от сделки по принципу эффективности каждого логиста месяц предыдущего года к месяцу нынешнего или логисты работают за оклад и это будет их основная премия?

У них оклад небольшой, % с каждой перевозки и хотим добавить премию по kpi

Нет не означает. Можно возвращать клиентов, предлагать текущие услуги и т.д. Можно down sale хорошо управлять.

Но они этого не делают, все хотят крупные перевозки "жирные" а мелочь не хотят брать (неинтересно), поэтому этот кпи с приростом по идее должен будет их сподвигнуть это брать по собственнной воле.

А рассмотреть проблемы мотивации сотрудников возить «мелочь» пытались? Возможно, есть какой-то способ увеличить привлекательности перевозки «мелочи» или оптимизировать перевозки, чтобы «мелочь» превращалась в «золото», а менеджеры не кошмарились планами. Да и планы лучше строить от потенциального рынка - иногда сохранить текущие показатели уже проблема, не говоря уже о росте. Если говорить о ТЗ, то, наверное, для сотрудника должны выводиться старые/новые показатели, какая-то шкала выполнения, показатель выполнения плана в целом за год для мониторинга общей ситуации (не выполнил план в этом месяце не означает невыполнение в году). Сама система должна ссылаться на два источника - исторические данные и закладываемые показатели прироста/доли от оборота. И через формулы рассчитываться для каждого сотрудника в зависимости от плановых показателей на месяц/регион/сезон и пр. Возможно, где-то лучше использовать средние значения, а не персонализированные (по Васе и Илье). Тут вопрос в чем заключается «механика для ТЗ».

С мелочи меньше зарабатывают. Процент един, одиноков, но Чем крупнее перевозка тем дороже она стоит, тем интереснее процент

Мелочь это дополнительная сделка. (не особо знакомства с вашей структурой) Почему они не хотят брать маленькие заказы, потому как трудозатраты у них увеличиваются, а прибавка к выхлопу незначительная. Допускаю что это так. Привяжите kpi к количеству сделок. Маржинальность данных сделок - это уже другой вопрос. Думаю самый простой и эффективный вариант. Делите пирог на три неравные части, и прирост по количеству сделок также градируете на три части.

У нас не все логисты занимаются продажами. И вотте кто продажами вообще не занимаются будут не довольны. Вот про три части пирога можете подробнее мысль раскрыть?

Под сделкой подразумевал, количество закрыты контрактов / маршрутов в рамках определенного промежутка времени. Считать количество машин тоже совсем не корректно. Так как, вполне возможно, что машина может быть с догруза. Это уже как минимум 2 сделки. Если у вас не всё логисты заниматься поиском и заключением контрактов. Тогда как они влияют на свою ЗП?

На текущий момент у всех только % с перевозки. Как правило, у их руководителя много заявок, которые руководители раскидывают по своим сотрудникам. При чем в некоторых отделах так много, что логисты ещё и выбирают.

Не знаю структуру логистики, продукции и т.д., поэтому ткну пальцем в небо.

Может иметь смысл задерживать мелкие доставки до клиента, пока не наберётся определенное количество в одном городе/районе и далее водитель за раз развозит несколько мелких заказов.

Клиент найдёт другую компанию, у него тоже сроки