У нас на интенсиве «Продуктовая стратегия» осталось последнее занятие, которое я перенесла. Оно самое сложное, потому что оно про защиту стратегии.

Вообще защита стратегии похожа на рассказ истории. Мне нравится для этого использовать фрейм путешествия героя.

Вам нужно выявить проблему, которая остро стоит перед заинтересантами и убедиться, что все согласны с тем, что проблема реально существует. Если у вас нет кредита доверия, то вам нужны цифры. В ухудшающейся динамике. Падение или стагнация не только денежных показателей, но и прокси-метрик (удержания, активации, конверсии) по сегментам.

Основная ошибка тут: не понимать зону своего влияния и ответственности, или изначально иметь размытую зону ответственности. Вы должны критически посмотреть на поляну, за которую отвечаете. В моем подходе (так как я отвечаю за рыночную стратегию) поляной является клиентский сегмент.

Итак, если вы новый руководитель, уже на этом этапе вы скорее всего увидите, что существует длинный список задач в работе, связанных с улучшениями для сегмента. Если он уже структурирован, то это хорошо. Если нет, то вам придется собрать все эти задачи в одном месте.

Дальше начинается стратегическая работа по приоритизации. Основная ошибка тут: если вы не понимаете причину проблемы, вы не можете создавать эффективные решения. Как руководитель вы должны продемонстрировать, почему статус-кво плох, показать, как он может быть другим, а затем воодушевить всех разницей. Эта разница или gap - это аналог результата, она оцифровывается в изменении метрик.

Затем следует ваше решение. Если до этого говорилось о том, почему что-то плохо, сейчас самое время показать способ, который лучше. Воздержитесь от превращения этого пункта в список задач. Мы еще не достигли этой цели. Сначала всем нужно почувствовать важность вашего решения. Покажите, как оно влияет на вашу поляну - создайте ставку.

И только в конце у вас возникает план. План или дорожная карта нужна для сплочения команды и для координации действий. Основная ошибка тут: вам нужен механизм разрешения конфликтов и координации усилий, а не просто план. То есть, некие критерии, чтобы четко сказать, что имеет приоритет. Чаще всего это Impact - воздействие на бизнес-результат, срочность - упущенная выгода, если не сделаем это сейчас.

Таким образом, выделяются топ-10 задач в дорожной карте. Обычно я делю задачи на типы: исследование, разработка, проект.

Затем идет ресурсное планирование. Для каждой задачи нужно убедиться, что есть команда, ресурсы и нет препятствий в виде согласований с топами и т.д. Тут обычно много проблем, встреч, потому что часто процессы координации непрозрачные, и если честно организационная структура не оптимизирована для бизнес-проблем, которые вы пытаетесь решить. Это порождает огромный технический долг или еще хуже огромный список WIP задач: работа заморожена на длительные периоды времени без создания ценности.

Если это так, вам предстоит задача разблокирования ресурсов и переприоритизации. Это очень больно обычно. Скрытые и явные зависимости и WIP - часто ключевой ответ на вопрос: чем черт возьми занимается ИТ и почему все так долго и непрозрачно. А это следствие неправильной организации ресурсов, которая накапливалась долго, была вызвана политикой и решениями конкретных людей в угоду их проектов.

Итак, мы начали с понимания проблемы, а закончили пониманием, как вообще затащить и реализовать ваше видение ее решения. Если на каком-то из этих шагов вас не поддерживает руководство, вам будет больно. Вы даже можете уволиться. И это нормально. Потому что тащить одному сложно. Но об этом в следующем посте.