Или это одно и тоже? На этот пост меня когда-то вдохновил просмотр выступления Марти Кагана. До его просмотра, я бы сам ответил что-то вроде «фокус на самом главном важен, но то сути это одно и тоже, что и приоритизация». Сейчас я с уверенностью говорю : это НЕ одно и тоже. И вот почему.

Большое внимание к приоритизации встречается в большинстве компаний. Любой роудмап — это попытка расположить инициативы из большого списка возможных проблем, которые хочет решить компания, в порядке пориоритета. Очень часто это приводит к тому, что компания одновременно пытается делать много очень разных инициатив. Ресурсы, которых всегда меньше чем необходимо, размазываются по обширному скоупу задач. В результате, в лучшем случае по каждому из направлений есть небольшой прогресс, в худшем — часть инициатив просто не приносит результата, умирает и команды берут в работу что-то другое.

Когда у компании есть понятная продуктовая стратегия — есть четкий фокус на 2-3 направления, которые могут существенно усилить бизнес. Вся компания работает на эти направления и есть большой шанс достигнуть существенных результатов, которые приведут либо к запуску инноваций, либо увеличат отрыв от конкурентов настолько, что это принесет конкурентное преимущество и значимо продвинет бизнес.

Из личного опыта: когда я стал погружаться процессы OLX Autos после перехода из OLX Motors, я увидел список инициатив на год из 60+ пунктов. У всех были приоритеты от 0 (самое важное) до 3 (желательно сделать). Около 10 продуктовых команд работали над этим планом. В итоге были какие-то результаты по каждой инициативе и огромные потери времени на синхронизацию, планирование и поддержку «company level» инициатив, которые были в OKR моей команды в высоком приоритете. А вот последний квартал мы работали с чётким фокусом на эффективность процессов проверки авто и маржинальность C2B2B модели. Мы выкинули из того страшного списка всё, что можно было выкинуть, оставили в OKR команды только одну инициативу по поддержке общих проектов, от которой уж совсем нельзя было отказаться. В результате за один квартал мы улучшили все наши ключевые метрики больше, чем за прошлый год. На уровне компании это отразилось в росте прибыли, а несколько рынков даже впервые вышли в плюс. Помню разговор с нашим Head of Product, где мы рассуждали на тему «если бы нам хватило смелости сделать это год назад, мы бы сейчас не планировали передачу бизнеса новому инвестору и сокращения большей части команды».

Вот такой яркий пример того, что фокус и приоритизация это разные вещи. Если у вас есть другие примеры, когда приоритеты на большом списке инициатив давали существенные результаты компании — поделитесь в комментариях.

Ссылка на выступление:

https://youtu.be/x4H_gluZI10

PS: команда Сетки, пора уже сделать нормальную поддержку работы с ссылками. Даю намёк — не надо выдумывать, просто скопируйте целиком у Телеграм.

А ещё Сетка пока не умеет делать опросы. Поэтому в качестве иллюстрации репрезентативные данные опроса из моего телеграм канала 😉

Проголосуйте здесь:

https://t.me/vladimir_merkushev/1909