На мой взгляд, стоит начать с того, чтобы внимательно проанализировать текущие процессы и метрики. Во-первых, нужно понять, где именно "косяки". Для этого важно собрать данные: сравнить сроки выполнения задач, количество ошибок, количество правок и так далее. Если по цифрам проблемная группа выбивается из общего фона, это уже хороший индикатор.

Параллельно я бы провел серию индивидуальных интервью с сотрудниками группы и их руководителем. Здесь ключевое - задавать конкретные вопросы, основанные на уже собранных данных. Не "что у вас идет не так?", а "почему именно эта задача потребовала столько времени?" или "что помешало выполнить работу без ошибок?". Руководитель группы может говорить общие фразы о выгорании, смежниках и прочем, но нам нужно конкретное понимание, какие процессы не работают и почему.

Не стоит забывать и про наблюдение за работой группы в реальном времени. Иногда проблемы лежат на поверхности, но их трудно заметить без погружения в процесс. Возможно, неправильно настроен процесс распределения задач, или сотрудники не получают своевременную обратную связь.

Короче говоря, задача - собрать максимум данных, понять, где сбой, и уже на основании этого делать выводы о качестве управления и его влиянии на работу всей команды.

вывезти всех в лес. там минут за 15 станет понятно, кто собатирует процесс

Написано много разного полезного, но все забыли об одной проверке: внешний аудит задач, в том числе ретроспективный, с данными о движении сотрудников. Вполне возможна ситуация когда лидер с принципами "план любой ценой", при этом команда перегружена или выполняет не специфичные для себя задачи... Засада в том, что при первом взгляде может казаться: команда и вовсе ничего не делает. Начинаешь копать и у народа реальной работы чуть не втрое над планом, и вдвое против предельного ресурса.

Построить всех к стенке и выставить на шаг вперёд, кто хорошо работает шаг. Они выходят и вуаля, хотите хорошо заработать тогда работайте, а то завтра уволю в миг и голова больше не болит.

Тут нарушен управленческий цикл. Задача руководителя сделать так, что бы сотрудники сами составляли план и, если нужно корректировать их. «Я» как руководитель должен согласовать планы реализации цели 🎯. И утвердить, основываясь на ресурсы, дедлайны и KPI. 1. Пусть руководители ( 10 групп) сами пишут недельный план с конкретными задачами и оценкой времени на каждую. 2. «Я» ограничиваю планы 30-35 часами в неделю, иначе он гарантированно провалиться. Жизнь всегда подкидывает внеплановые работы. 3. «Я» как руководитель проверяю планы на реалистичность и соответствие приоритетным целям. Корректирую совместно с сотрудникам, если что-то не сходится. Для этого достаточно будет 10-15 мин 1-2 раза в неделю. Зависит от сотрудников и их компетенции. Главное преимущество этого подхода- сотрудники сами отвечают за своё планирование. Они более мотивированы выполнять собственные планы, чем навязаны сверху.

Дать конкретные задачи, обозначить срок и результат. И ответственных. Кто по истечению срока профакапил, того либо поставить вопрос по увольнению, либо принять решение по смещению вниз по должностной лестнице. Все просто решается 🤷‍♂️ В любом случае, весь результат будет на той стороне и в их руках

Плюс один брифует этому косячному руководителю взаимодействие со своей командой. Завязывать надо на себя контроль, чтобы понять повторяющиеся события. Они по любому схожи. Поскольку они смежники, значит зависят от этой группы. Кто там в отпуск ушел, выгорел или ногу сломал волновать не должно. Пусть косячный руковод садится и за своих подчиненных или сам делает или на другого сотрудника перекидывает. Нормальный руковод докладывает тимлиду новые условия и регламенты, а дальше пусть он уже сам разбирается и решение принимает что с этим косячным делать.

Лида менять в косячной команде и/или делать реструктуризацию отдела, чтобы задача выполнялась одной командой, а не кочевала из команды в команду по кругу.

Все ушли в отпуск - лид недоглядел график отпусков. Надо выяснять у него, как он согласовывает отпуска. Опять же, можно проверить кто и когда реально был в отпуске.

Много новых сотрудников в команде. Вряд ли сам тимлид согласовывает найм в Яндексе. Тогда вопрос к тому, кто согласовывает, почему в единицу времени набирается слишком много сотрудников.

Высокая текучка и из-за этого постоянный найм. Значит проблема снова в тимлиде и руководителе отдела. Надо смотреть критерии отбора и что говорят кандидаты. Условно, кандидат хочет заниматься ML и развиваться в этом, вы ему обещаете, что это есть, а по факту у вас гвоздями приколоченная модель и весь ML это размечать данные, немного варьировать число параметров и переобучать модель.

В конце концов, есть таск трекер, есть конкретные задачи и по ним разбираться.

Не исключено что код в косячной команде - это куча легаси, которое было написано лишь бы получить хорошую оценку на ревью за запуск продукта и уйти в другую команду и никто не хочет брать на себя ответственность переписать это, так как с точки зрения бизнеса это будет бесполезная работа и на ревью это не оценят. Если это так, надо подключать вышестоящих руководителей, чтобы получить разрешение на это. Часть сотрудников команды будет заниматься не продуктовыми фичами, а покрытием тестами и глубоким рефакторингом и у них цели и оценки не будут привязаны к бизнес метрикам. План надо предварительно составить и согласовать как цель на ближайшие полгода-год.

Процессы не отработаны, всё дело в них. Расписать процессы, оцифровать продукты, посчитать нагрузку, и всё станет понятно. А гадать в стиле "пол-палец-потолок" такое себе.

Простраивать процессы и смотреть где они сбоят. Лечить симптоматику попутно разбираюсь с первопричиной

Не поняла. Мы рассматриваем 3 уровня руководства? Проблемы у среднего руководителя из-за ошибок нисшего руководителя, который в подчинении у среднего?

Тут, наверно, от косяков плясать надо. Например, если косячат со сроками, то можно посмотреть нагрузку на отдел, нет ли где-то узкого горлышка. (Условно, все идет через одного человека, который зашивается. Или есть ненужная бюрократия). Посмотреть расписание сотрудников. (Вдруг там дейлики, митинги, совещания, викли, меся... мда...). Оценить движение проекта по смежникам. (Типа отдел А и Б работают над проектом. Отдел А отдает свою часть в последний момент. В итоге, отдел А молодцы, все успели, а смежники из отдела Б опять ничего не могут сделать в срок или успевают, но с косяками)