Повышение

Ловили себя когда-нибудь на мысли, что как будто все (или частично) вокруг вас некомпетентны? Мол, блин, «вот этот мой начальник какой-то самодур, зачем вообще его сделали СТО»? Или может даже так: «вот будут мне платить больше (= повысят), тогда и буду делать больше, зачем мне сейчас-то напрягаться за зря?»

Мне кажется, отчасти это может происходить, если не знать когда повышать сотрудника.

Давайте проведем мысленный эксперимент. Вот мы важные шишки, у нас есть подчиненные. Нужно кого-нибудь сделать тимлидом, вакансия свободна. Кто это будет? Как будто логично: выбрать самого яркого разработчика-суперзведу, который показывает себя как большой профессионал, стал лидером мнений и вообще продукт и он – одно целое. Все решено, теперь он важная шишка, повышаем! И вот начинаются проблемы: ему приходится разруливать конфликты, строить матрицу компетенций, проводить собеседования, увольнять, следить за метриками, рассчитывать премии, так и еще помогать с уже существующими сервисами. Паника, безумие, перегрузка – он не справляется. Да и в целом, производительность всей команды начинает проседать, ведь у нашей суперзвезды не хватает фокуса на все задачи, многие из которых ему в новинку. Почему так происходит?

Принцип Питера, выдвинутой в одноименной книге Лоуренсом Питером гласит: В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.

Если повышать сотрудника авансом, рассчитывая, что он справится, то можно добиться эффекта, что в какой-то момент он достигнет позиции, где будет некомпетентен. Давайте усугубим. Представьте, что в большой компании всех так повышают. Получается, может произойти ситуация, что в какой-то момент времени все люди в компании некомпетентны на своих местах. И надо понимать, что необязательно все из них в итоге стабилизируются и справятся со своей ролью. Тут есть важный эффект: некомпетентные не понижаются. Даунгрейд – это сложный процесс: во-первых, это надо заметить, потом дать второй шанс, третий. И для того, чтобы действительно поступить решительно, могут пройти годы. Звучит страшно.

Что же делать? Единственный и естественный вариант это вылечить – это повышать сотрудника тогда, когда точно уверен, что он справится с новой ролью. Для этого он уже какое-то время должен брать на себя обязательства (возможно не все) новой роли. Тогда повышение будет органическим: у сотрудника нет суеты, ему все понятно, он знает что делать и что от него хотят. Win-Win.

Поэтому не удивляйтесь, если на текущем месте вас просят сделать немного больше, чем требуется. Возможно, на вас примеряют новую роль. Или если вы сами хотите показать, что уже готовы, можете начать выполнять какие-то компетенции. Это будет дополнительным криком: «Посмотри, видишь, я справляюсь!»

Вообще, если заинтересовал, почитайте про этот принцип подробнее. Вы найдете кучу статей. Там много приколов, например, некомпетентных зачастую не увольняют, а переводят куда-нибудь подальше, чтобы не мешал, и таким образом процент вредителей не сокращается.