Когда при знакомстве говорю, что я бизнес-аналитик, люди часто строят почтительную гримаску - о, вау, такая сложная работа. На самом деле, сам по себе анализ бизнес-процессов это просто как раз-два-три: очень уж универсальный и легко алгоритмизируемый подход. Сегодня будет лонг аж из нескольких частей, в котором постараюсь рассказать, как его реализую я.

Итак, шаг номер 0️⃣. Определяем целевой результат всего нашего процесса. Как правило, это продажа товара/услуги, которую мы предоставляем. Это будет наша первая метрика в управленческом борде 📊 - количество чего-то, что мы продали. Это же завершение успешного пути процесса. Затем определяем, откуда, как и когда к нам приходит запрос на наш продукт - это старт нашего процесса.

Важно❗ Один тип продукции = один процесс. Если у вас холдинг и в нем часть компаний занимается екомерсом, а другая - B2B SaaS-решениями, то процессы нужно рассматривать отдельно.

Теперь приступаем к самому интересному: перечисляем все действия, которые обязательно нужно совершить, чтобы процесс смог состояться от старта до завершения и определяем ответственных за каждое действие. Это могут быть конкретные люди или целые подразделения - в зависимости от размера функции в организации.

Здесь полезно начать хотя бы общими мазками разматывать, откуда берутся люди, ресурсы, материалы, информация и прочее необходимое для реализации основного стрима - так мы сможем сформировать и зафиксировать ландшафт подпроцессов. И здесь же полезно оценить оргструктуру - за каждый ли набор действий есть ответственный, зафиксирована ли его ответственность в должностной инструкции.

Далее, первый вопрос для анализа: получается ли в результате вашего процесса реализовать количественный показатель, который мы зафиксировали в начале? Т.е., происходит ли то, для чего процесс создавался?

❌ Если нет, наступает время конверсионной воронки (это наша первая метрика в операционном борде📈): наборы действий мы логически объединяем в этапы, считаем сколько запросов на наш продукт проходят каждый из этапов и смотрим, на каком из них возникает резкое снижение количества (сломалась оплата на сайте и клиент не может оформить заказ онлайн? Кандидату на вакансию не интересны условия?). Для массовых или критичных ситуаций описываем ветку неуспешного/ошибочного пути as is - в какой момент возникает развилка, какие действия/люди/артефакты в ней участвуют. После этого генерим гипотезу устранения проблемы - to be, выполняем, смотрим снова на наши конверсии. Повторяем до бесконечности, пока успешный путь не начнет приносить нам нужный показатель количества.

✅ Если да, поздравляю: ваш процесс на первом уровне зрелости, можно переходить к следующему (но воронку перед этим построить все равно придется).

Важно ❗ Не каждый обслуживающий подпроцесс (да и не каждый основной процесс) нуждается в подращивании - зависит от того, какой у него масштаб, насколько он критичен для выполнения основного процесса (или какая у вас продуктовая модель), но следить за уровнями всех подпроцессов и быстро оценивать, не пора ли его растить имхо самое важное для слаженной и эффективной работы бизнеса.