В начинающих и быстрорастущих компаниях процесс введения нового сотрудника в должность часто оказывается не на первом месте в приоритетах HR-менеджера, а иногда даже не на втором. Основной фокус — найм. Поэтому адаптация сотрудника часто ложится на плечи руководителя.

Когда необходимо ввести в должность одного человека — это одно, но что делать, когда их 15? Расскажу о своем опыте решения этой задачи в онлайн-школах по подготовке к ЕГЭ и ОГЭ.

Структура моего отдела выглядела так: 10-15 кураторов подчиняются старшему куратору, а 5-10 старших кураторов подчиняются мне. Итого от 50 до 150 человек в штате. Для онлайн-школ пиковый сезон длится с сентября по май, в остальное время часть сотрудников уходит в отпуск, а часть увольняется.

Исходя из этого, вполне нормально, когда план найма включает 50 человек или больше. Но найм — это в основном задача HR, а вот дальнейшее взаимодействие с сотрудниками — это уже прямая ответственность руководителя.

Как сделать так, чтобы все 150 человек работали согласно стандартам и при этом не уходили после первой недели работы?

1. Воронка найма: нанимай только тех, кто готов работать. Так как набор был массовым, он состоял из трех этапов:

Анкета с проверкой мотивации и знаний; Массовое собеседование со старшим куратором; Тестовая неделя. Цель всех этих этапов — отсеять максимальное количество кандидатов, которые могут уйти впоследствии.

Самое важное в найме — это честность. Если обещать сотруднику заработок в 100 рублей, а по факту он получит 50, через неделю тебя ждет сюрприз в виде негатива или даже увольнения. А ресурсы на поиск уже потрачены. Да и вообще — HR закрыла вакансию, резерва нет — решай сам. Но самое интересное заключается в тестовой неделе.

2. Выбор за сотрудником: тестовая неделя. Формально мы не выделяли тестовую неделю как отдельный этап найма, но она отличалась от простого начала работы:

HR не прекращал найм в этот период; Эта неделя всегда планировалась в проекте, как этап найма; За это время сотрудника только подключали к основным системам работы; Сотрудник в это время обучался. По сути, это был буферный этап, когда уход сотрудника имел минимальное влияние на запуск проекта. А также именно в это время сотрудники, которые не собирались уходить, проходили онбординг.

3. Онбординг и обучение. Изначально структура онбординга выглядела так: старший куратор проводит встречу и объясняет, что нужно будет делать куратору. Это вроде бы отличная система — передача опыта от более опытного сотрудника, своего рода наставничество. Но были и проблемы:

Нет единого листа адаптации. Один рассказывает одно, другой — другое. Информации, необходимой на старте работы, много, а старший куратор не всегда может изложить её чётко и без лишних деталей. Из-за этого приходилось проводить несколько встреч. Новый сотрудник мог начать работу во время или после тестовой недели. Старший куратор уже провел весь онбординг для основного потока, и теперь нужно всё повторить для нового сотрудника. Времени и сил на одного или десять человек тратится практически одинаково. Отсутствие обратной связи от сотрудника. Понял ли он всё? Есть ли вопросы? Если есть, но он стесняется спросить? Это порождает много неопределённости, что затем приводит к ошибкам. А куратор — это второе, а иногда и первое лицо онлайн-школы. Как итог — старшие кураторы перегружены в первую рабочую неделю, кураторы не понимают, что от них хотят, а запуск под угрозой. Решение было очевидным: раз мы онлайн-школа, нужен онлайн-курс для кураторов! Так и сделали.

Но давайте расскажу всю систему онбординга от начала до конца.

1 этап: Знакомство с руководителем. Этот этап можно сравнить с первым днем в офисе для оффлайн-команды. Именно в этот момент сотрудник на 90% принимает решение, будет ли он дальше работать. Знакомство проводится в первый день, до подключения к чатам, и структура выглядит так:

Дальше только тут: https://dzen.ru/a/ZtdL4QeY7TNrPWJN?share_to=link , ограничение по количеству символов)