Цифровая трансформация, которая еще несколько лет назад воспринималась как модный тренд, сегодня стала вопросом выживания, особенно в производственном секторе.

Конкуренция на рынке настолько велика, что те, кто не успевает адаптироваться, рискуют остаться позади.

Согласно различным источникам, более 85% крупных компаний занимаются цифровой трансформацией, но результаты этой деятельности разнятся. Некоторые компании лишь пробуют внедрять цифровые решения, не достигая ощутимых результатов, в то время как другие реализуют масштабные и успешные программы. Однако, как показывает практика, лишь 19% компаний, проводивших цифровую трансформацию, смогли достичь поставленных целей или даже перевыполнить их. Остальные, как правило, сталкиваются с проблемами, которые в лучшем случае приводят к небольшому отставанию от затрат.

Мне удалось и понаблюдать, и пообщаться, и поизучать разные подходы в разных компаниях. Конечно, факторов, которые на это влияют, огромное количество, но я глубоко убежден, что даже в самых несовременных, самых нецифровых, самых нетрансформированных компаниях можно внедрить цифру с приемлемым уровнем отдачи. На костылях, с болью, со скрипом, с матом, но можно. Лишь бы выполнялось одно условие - чтобы высшее руководство разделяло и поддерживало ценность цифры. Вопрос только в том, в какое количество мучительных месяцев это выльется. Некоторые, увы, бросают раньше.

В ходе общения с руководителями и командами я заметил, что немало компаний (неофициально, конечно) сталкиваются с отсутствием результатов.

Компании копирую почти все, но результат неудовлетворительный. Самый часто задаваемый вопрос от этих компаний: "Как вы умудрились выстроить диалог между бизнесом и ИТ?". "Они же не разговаривают друг с другом" - говорят нам.

Они действительно разные: у них разные взгляды, разные цели и разное понимание того, что важно, а чего делать не нужно. В таких случаях необходимо наличие посредника — человека, который сможет перевести мысли и идеи с одного языка на другой. Этот "транслятор" может взять на себя роль scrum-мастера, оценивать эффективность предложенных решений и разрешать внутренние конфликты.

Внутренние lean-менеджеры могут стать отличными кандидатами на эту роль. Их знания и опыт в области оптимизации процессов помогут наладить взаимодействие между бизнесом и ИТ. В одной из крупных промышленных компаний, где я наблюдал и участвовал в этом процессе, было принято решение о включении трансляторов в команды на ранних этапах трансформации, что значительно ускорило процесс.

Я повторюсь, причин неудачи много, моя цель - раскрыть лишь одну из них - отсутствие транслятора.

Для повышения успешности цифровой трансформации с помощью lean-менеджеров я бы выделил несколько ключевых рекомендаций: 1. Привить Lean-культуру. Создание основы для дальнейшей трансформации поможет встраивать новые процессы в корпоративную культуру. 2. Проявить терпение. Цифровая трансформация — это не мгновенный процесс. Важно дать время для адаптации и внедрения изменений. 3. Держать фокус ТОП-ов на цифре пока система не начнет работать самостоятельно. 4. Разрушить парадигму бизнеса и ИТ о том, что есть мой процесс и есть его процесс. Есть только общий процесс и общий успех (ну или поражение).

А как участие или отсутствие lean-менеджеров помогло вашей цифре?

*В качестве источников аналитики и выводов помимо внутренней аналитики и собственной стратегии использовались исследования Naumen Research, Forbes, Яков и Партнеры (бывшие McKinsey), Bain & Company, авторов HBR, конференции и закулисные беседы с экспертами по цифре.