Когда я только начинал свой путь в маркетинге, мне казалось, что карьерная лестница выглядит просто: младший специалист, специалист, ведущий специалист, а потом — руководитель отдела. Логично же?

Но чем дальше я продвигался, тем яснее становилось — это не совсем так.

Мой знакомый помогал крупной компании реструктурировать маркетинговый отдел. И там произошла интересная ситуация. Лучшего специалиста по performance-маркетингу повысили до руководителя группы. Через некоторое время он пришел к HRBP и сказал: «Я хочу вернуться обратно. Это не моё». Многие удивились. Как так? Он же был лучшим! Но именно в этом и крылась проблема.

Быть отличным специалистом и быть хорошим руководителем — это разные навыки. Совершенно разные.

Когда ты специалист, твоя задача — делать свою работу максимально хорошо. Ты погружаешься в детали, оттачиваешь мастерство, становишься экспертом в своей узкой области.

Когда ты становишься руководителем, твоя задача меняется кардинально. Теперь ты должен:

1. Видеть большую картину. Не только свой участок работы, а как твой отдел вписывается в общую стратегию компании. 2. Развивать других. Твой успех теперь измеряется не твоими личными достижениями, а успехами твоей команды. 3. Принимать сложные решения. Часто без полной информации и в условиях неопределенности. 4. Уметь делегировать. И доверять своей команде, даже если ты знаешь, что сам мог бы сделать лучше. 5. Быть буфером между высшим руководством и командой. Уметь транслировать стратегию сверху вниз и защищать интересы команды снизу вверх.

Это совершенно другой набор навыков. И далеко не каждый отличный специалист готов (или хочет) их развивать.

Поэтому, если вам предлагают стать руководителем — подумайте дважды. Задайте себе вопрос: «Я действительно хочу заниматься развитием людей и процессов? Или мне просто хочется признания моих заслуг и повышения зарплаты?»

Потому что если вы выберете путь руководителя, будьте готовы к тому, что вам придется многое начинать с нуля. И это нормально.

А компаниям стоит задуматься о создании альтернативных карьерных треков. Чтобы отличные специалисты могли расти, получать признание и достойную оплату, не обязательно становясь руководителями. Ведь сильная команда нуждается и в отличных исполнителях, и в грамотных управленцах. И это разные роли, требующие разных талантов.

Напоследок. Начинающий специалист может подумать, что руководитель должен быть лучшим специалистом в своей команде. Не должен. В голову приходит метафора с дирижёром. Он не обязан виртуозно играть на всех инструментах. Его задача — другая. Он должен слышать общее звучание, понимать сильные стороны каждого музыканта и уметь объединить их в гармоничное целое. Дирижёр знает партитуру, чувствует ритм и темп, но главное — он видит конечный результат и знает, как его достичь. Так и руководитель, его задача — создать условия, в которых каждый член команды может раскрыть свой потенциал, и направить общие усилия к достижению целей компании.