Глеб Михеев хорошо описал. Болезнь «трансформирующихся» бизнесов. Очень важное наблюдение, но, к сожалению контринтуитивное, особенно для начинающих руководителей. Суть в том, что когда метрика становится целью, она перестаёт быть честным показателем. Это из-за того, что мы начинаем играть по цифрам, забывая о реальной ценности. Разберемся, как это работает на деле.

Мой примитивный, но крайне показательный пример. Количество задач, которые сделаны в месяц. Представим, что есть какая-то метрика, которая, к примеру, считает количество фич, или количество сторей (ну допустим). И мы такие: а давайте растить эту метрику, поставим всем ее в KPI!

Что ж, казалось бы, простая и логичная цель. Однако, как только мы превращаем эту метрику в ключевой показатель эффективности, начинают происходить интересные вещи. Разработчики, стремясь достичь заданной нормы, начинают выбирать задачи попроще, которые можно быстро закрыть. В результате количество сданных фич растет, но их сложность и значимость для продукта могут существенно упасть.

Более того, в погоне за количеством сторей разработчики могут начать игнорировать техническое качество кода. Это ведет к увеличению технического долга: код становится сложнее поддерживать и развивать, что в перспективе замедляет процесс разработки и увеличивает количество ошибок. А если злоупотреблять, то там и до технического банкротства недалеко)

Ну или еще успешный самообман - увеличить декомпозицию, теперь вместо одной карточки у тебя может быть расписано три. То есть метрика выросла в три раза, но, объем конечной ценности при этом не увеличился. Имитация бурной деятельности во всей красе)

Поэтому, класть производственные метрики в KPI считается крайне дурным тоном. Потому что, внезапно, может оказаться, что вся команда сфокусирована не на достижении целей компании, а на "зеленении" метрики, которая врет