Статья №1

Пост будет состоять из нескольких частей. Вдаваться в большое количество тонкостей и деталей не буду. Выдам базовую инструкцию на тему того, «как оно должно быть». Могу точно сказать, вы увидите что-то новое — это не «стандартные» посты про построение регламентов. Начнем с определения регламента. Регламент — это свод правил, описывающий порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса. Его основная цель — стандартизация процессов, что, в свою очередь, должно ускорить рабочие процессы, обучение, контроль качества.

Если стандартизировать, какие бывают регламенты внутри отдела продаж, то основные из них: -Обучение -Рабочая инструкция (план дня) -Взаимодействие внутри команды (как распределяются общие обязанности, встречи, решение конфликтных ситуаций и т.д.) -Взаимодействие с другими подразделениями (маркетинг, бухгалтерия, юристы и другие) -База знаний — расширение регламента по базовому дню, методологиям и т.д.

И все это можно выбросить в мусорку:)

Потому что регламенты довольно сложно стандартизировать. Часто в устоявшихся на рынке компаниях с большим количеством специалистов это тяжелая и неповоротливая машина, которая не умеет гибко адаптироваться. В маленьких или средних компаниях нет привычки дорабатывать регламенты или они устаревают из-за роста бизнеса.

Спойлер: регламент нужно пересобирать как минимум раз в год.

Более правильно говорить о бизнес-процессах. У продакт-менеджеров и проектных менеджеров есть понятия, довольно схожие по своей логике: описание клиентского пути как карта процесса и взаимодействия клиента с продуктом, командой и так далее. То есть отталкиваться нужно не от постановки «правил», а от целей и задач, которые идут на уровне стратегии по развитию отдела.

Как выглядит самая стандартная цель: -Увеличение выручки на 100% в этом году. -Увеличение клиентской базы на 50% в этом году.

Что у нас есть в рамках примера: отдел продаж из 12 человек + руководитель. Что часто происходит дальше? Правильно, отдел продаж должен пойти и принести больше денег, не важно как; цель стоит — вы для того и работаете. В рамках примера не будем разбирать уникальное предложение на рынке; допустим, собственники в рамках развития продукта сделали так, что условно цифры действительно могут соответствовать увеличению на 100%, и вопрос с маркетингом, продуктовым офисом, релизами и так далее тоже успешно закрыт.

Как оно должно быть: руководитель продаж должен сначала произвести анализ текущих продаж. Допустим, он провел анализ, и здесь появляются первые моменты, которые будут нужны для построения процессов и правил внутри команды. В рамках примера выявлено: а) Большая разница между продавцами по выручке. б) Провал или перевыполнение планов в течение последнего года более чем в 3 месяцах. в) Отсутствие единого подхода к работе с клиентами. г) Длительные согласования с различными подразделениями. д) Конфликты между командами по клиентам.

У нас руководитель молодец, но этого недостаточно.

Далее он проводит кастдев (CustDev, сокращение от customer development). Собирает всю свою команду и рассказывает о целях на новый финансовый год. Вдаваться в то, как правильно сформулировать вопросы, не будем.

Задача этого кастдева: а) Увидеть реакцию сотрудников на план. б) Услышать отзывы о том, как все плохо или хорошо (чаще плохо). Запросить конкретные примеры; команда должна совместно поработать и найти узкие места для достижения плана.

У нашего руководителя в рамках кейса появилось еще несколько новостей: а) Подготовка счета занимает 4-8 минут. б) Нет плана развития продукта; не знают, в каком направлении двигать продажи по своим клиентам. в) Считают несправедливым распределение лидов. г) Увеличение штата сотрудников с 8 до 12 привело к размыванию полученных денег: условно каждый закрывал 20 млн рублей, а сейчас — по 14 млн рублей.

Руководитель молодец! А теперь с этими данными пора что-то делать. В следующем посте разберемся, как использовать эти данные и строить подходящий регламент/ путь продажника.