Про легко и просто. И про лидерство. И про нелегко и непросто. И про самолеты)
«Катя, ну почему люди не могут договориться? Это же так просто – у всех же общие цели, сели поговорили, прояснили и все»
«Я не понимаю, что так сложно признать: что ты не прав? Это же просто – не ошибается тот, кто ничего не делает! Мне вот вообще легко сказать, что я был не прав»
«Надоели эти нытики, которые болеют постоянно – ну что, так трудно закаляться, что ли? Я вот бегаю каждое утро и потом обливаюсь холодной водой – и никакая зараза не пристает! Что бы ни делать, лишь бы не работать, вот и болеют!»
«Ой, ну как можно бояться летать на самолете? Всем же известно, что автомобильные аварии случаются на порядки чаще, статистику надо просто посмотреть – там все элементарно, бояться смысла нет»
Я бы еще про утреннюю зарядку вспомнила – ну что сложного-то, поставил будильник на 45 минут раньше, встал и сделал (вот завтра и начну, ага))
Или про организационные изменения – там же тоже все понятно, да ведь? Просто «надо четко описать должностные обязанности, и тогда все наши конфликты мгновенно закончатся»..)
Думаю, примеров можно найти еще великое множество, и вроде же все просто – только почему-то изменений не происходит
Лет 20 назад, когда я училась на семинаре по коучингу Маршала Голдсмита, Маршал сказал фразу, которая меня тогда поразила, и которую я помню и использую до сих пор:
‘It’s simple but not easy”
«Это просто, но, блин, не легко!» («блин» - это мое творческое прочтение)
Почему так происходит? И почему то, что просто и легко одному, совсем не легко другому?
Рональд Хейфец, основатель Центра публичного лидерства при Школе управления Гарвардского университета, организационный консультант, в прошлом психиатр (это важно)), определил два типа проблем, возникающих при изменениях: технические и адаптивные
Технические проблемы или вызовы – это проблемы, которые можно решить, применив навыки, знания, алгоритмы - то есть опробованный порядок действий, который приводит к результату. Это, кстати, не всегда и просто – скажем, научиться конструировать самолеты может потребовать многолетнего серьезного обучения Или научиться качественно давать обратную связь сотрудникам – но можно пройти качественный тренинг, почитать книжки, потренироваться на близких – и вуаля!)
Но можно и не. Если оказывается, что проблема более многослойная, комплексная – то есть адаптивная, системная, связанная с изменением убеждений, установок и способов мышления, с особенностями наших личных жизненных историй и с наличием «доступных нарративов», то есть с тех системных факторов, под влиянием которых и сформировались те самые убеждения
И тогда относительно простая задача «научиться слушать другую точку зрения», или «делегировать», или «развивать кросс-функциональное взаимодействие», или «начать уже ложиться спать вовремя» оказывается совсем не легкой, не решаемой с помощью простого алгоритма
Человек, который не боится летать на самолете, может, конечно, считать себя храбрым, но это не так – отсутствие страха чего-то не является смелостью) И поэтому ему трудно понять того, у кого этот страх есть. А человек с аэрофобией тоже может считать того, кто не боится летать, очень храбрым (или сумасшедшим)), и решить, что надо «просто перестать бояться, как он» - но это, хм, нелегко. Это уже адаптивная проблема, и ее надо решать на других уровнях
В организационных изменениях это очень заметно тоже. «Нам просто надо наладить процессы!» И – либо процессы не «налаживаются», либо уже даже и процессы созданы, а почему-то все равно любимые грабли никуда не делись..
Так что, если что-то просто, но не легко, имеет смысл искать более глубокие, системные причины и исследовать их как адаптивные вызовы
Например, не везде искать легких решений, не упрощать сложное, а стараться объединить и уравновесить разное, расширять пространство, которое может вместить в себя эту сложность
