Одним из ключевых направлений работы старших специалистов, на мой взгляд, является обучение младших. Но процесс обучения обычно очень сложен. Конечно, в первую очередь он зависит от самого человека, но наставник / лид может сильно повлиять на скорость роста. Так что же делать наставнику, чтобы увеличивать эту самую скорость?

Обычно появление стажера для наставника является скорее «проблемой». Стажер отжирает много времени, снижая продуктивность своего наставника. Его нужно обучать и готовить трек развития, следить за его состоянием. Все это препятствия, добавляющие ответственности и рисков для новоиспеченного наставника. На практике я часто встречал случаи, когда мои опытные коллеги не хотели брать стажеров по этим причинам, хотя по-моему, были полностью готовы, чтобы их вести.

Сначала любая задача для стажера будет вызовом, потому что он еще почти ничего не умеет, и поэтому будет прокачивать его. Но со временем (достаточно коротким) стажер вольется в команду и начнёт выполнять простые задачи. Тут-то и наступает ответственный момент для наставника. На практике я видел кейсы, когда стажеров буквально «использовали» для решения простых задач очень долго, никто не парился об ускорении развития.

А чтобы человек рос дальше, нужно расширять зону ответственности и прокачивать самостоятельность. А это значит, что, например, в разработке, нужно давать задачи, с которыми человек может не справиться или не уложиться в сроки и прочие ограничения. А это уже риски для наставника, ведь ему отвечать за результат. Поэтому велик соблазн сделать все за человека, потому что это будет точно быстрее и лучше, и получить ожидаемый и ПРЕДСКАЗУЕМЫЙ результат. Но зато не прокачать стажера.

На мой взгляд, ключ к быстрому росту в балансе «челленджей» в работе младшего специалиста. Наставник должен научиться балансировать тремя переменными, зависящими друг от друга: 1. Частота «челленджей» 2. Риски невыполнения задачи 3. Эмоциональное состояние

Наставнику нужно обеспечивать некоторую периодичность выдачи задач, новых для стажера, на которых он прокачается. При этом нужно учесть риски невыполнения. Для этого на практике я обычно пользовался таким правилом: если сроки задачи позволяют стажеру попробовать ее реализовать, а в случае неудачи я успеваю все сделать с нуля, то задачу можно отдавать. Такое правило гарантирует, что задача будет выполнена в срок даже в худшем случае.

Такие задачи не должны быть слишком частыми, нужно искать здоровый баланс и постоянно регулировать сложность, опираясь на эмоциональное состояние стажера. Если он не справляется, очевидно, нужно откатиться на более простые задачи, чтобы он снова почувствовал себя уверенно, и на время забыть про челленджи. Иначе наставник рискует демотивировать подопечного и отбить охоту вылезать из зоны комфорта. Если же задачи делаются хорошо, то нужно повышать сложность, но постепенно, чтобы «фиксироваться» на каждом уровне и не перегрузить человека. Все люди разные и некоторые склонны к переработкам и могут бояться сказать, что сделали задачу только потому, что не спали всю ночь и потратили в 2 раза больше времени.

Короче говоря, все это сводится к тонкой настройке под каждого конкретного человека. А чтобы понять текущее состояние, нужно обязательно плотно общаться и регулярно проводить 1 на 1, на старте раз в неделю, а потом не реже раза в 2 недели.