… Он был почти невероятно занят. Его календарь включал встречи от рассвета до заката — каждый день. Я видел много занятых генеральных директоров, но это установило новый стандарт. Я заметил мало способностей различать важные действия от тривиальных. Поскольку он чувствовал, что ему нужно запланировать так много встреч, все они были короткими. Поэтому, когда нужно было что-то действительно важное обсудить, времени не хватало. Это требовало планирования еще одной слишком короткой встречи, а может быть, и еще одной и еще. Когда его уволило правление, я предполагаю, он думал, что это произошло несмотря на то, как усердно он работал.

Хороший генеральный директор осознает стохастическую природу бизнеса — и жизни в целом, если на то пошло. Мало что в деловой жизни имеет вероятность 100% — или 0%. Несмотря на это, многие генеральные директора рассматривают бизнес как изначально детерминированный — «мы сделали x, поэтому для нас законно ожидать результата ровно y». Именно так они видят такие вещи, как планы, бюджеты и решения подчиненных — «наш план гласил, что если мы потратим xдолларов на эту инициативу, она принесет y долларов прибыли». Если она не приносит ровно y долларов, кто-то виноват в «ошибке».

Поскольку сотрудники в целом понимают, что жизнь вероятностна, если генеральный директор настаивает на детерминированных действиях, сотрудники будут вкладывать огромные буферы во все свои действия. Например, они будут устанавливать любой план так, чтобы результат был на самом низком уровне вероятностного диапазона. Генеральный директор будет удивляться, почему компания стала настолько консервативно бюрократической, — и никогда не поймет, что первопричина — это детерминированный образ мышления самого генерального директора.

Нравится читать Роджера Мартина