Перед любыми руководителями всегда стоит задача формирования наиболее эффективной команды. И, конечно, любой руководитель рано или поздно сталкивается с тем, что какой-то из членов команды «проседает». Это может выражаться в четких объективных критериях, а может и в субъективном ощущении. Про то, что же делать в такой ситуации написано 100500 постов. Кто-то говорит, что надо сразу увольнять, но на практике это очень тяжело морально, а правильно уволить — вообще отдельный скилл. Кто-то считает, что надо тянуть человека изо всех сил. Так что напишу стопицотпервый пост на эту тему.

Для меня характер отношения к вопросу увольнения сводится к следующей шкале.

Наиболее радикальное решение описано в книге «никаких правил» от гендира нетфликс. Метод называется что-то типа «максимальной концентрации талантов». Нетфликс платит выше рынка, но если ты не тянешь высочайше заданную планку, тебя увольняют. При этом на перформанс-ревью твоим коллегам задают вопрос, что с тобой делать, оставить, уволить или пока неясно. Яркий пример, который я запомнил из книги, что люди находятся в крайне стрессовой атмосфере из-за таких ревью. Аргументация метода в целом логична: чтобы частая компания могла конкурировать с мировыми лидерами кинематографа, нужно, чтобы в ней работали лучшие из лучших. Поэтому и атмосфера, и ревью с возможностью увольнения, работают на отсев.

Наиболее лояльный вариант с другой стороны — максимальное вытягивание. Когда все понимают, что человек откровенно не тянет, но продолжают вкладывать в него кучу сил. Так поступают зеленые компании, где все одна большая семья.

Как будто бы наиболее логично удерживать некий баланс.

Какие принципы я вывел для себя: 1. Увольнять сразу (радикально) нельзя. Причины снижения эффективности могут быть абсолютно разные, важно «давать шанс». 2. Нужно четко проговаривать несоответствие ожиданиям. При этом делать это нужно аккуратно, чтобы не демотивировать человека. Ведь он возможно уже и так старается. 3. Говорить с человеком лучше через «я-высказывания», то есть говорить не о том, что человек делает плохо, а о том, что я или команда ощущает. Например, не «ты плохо делаешь свою работу», а «мы с командой переживаем за тебя, наш общий результат ухудшился в последнее время». 4. Эффективность сотрудника никогда не зависит только от него. Поэтому важно, чтобы компания в лице руководителя и команды помогала сотруднику разобраться в проблеме. Для этого нужно узнать у человека, что в компании/команде ему мешает или чего ему не хватает. И дальше исправлять эти проблемы, идти навстречу. 5. Нужно разработать общий план действий. Учитывая предыдущий пункт, важно предоставить сотруднику возможность раскрыться и мотивировать его. Для этого нужно вместе выписать проблемы, придумать пути решения, включая задачи сотрудника и задачи компании. Задачи компании не менее важны. Вы одна команда и идете к общей цели. Каждый должен сделать к ней свои шаги. 6. Чтобы не скатываться в бесконечное «вытягивание», нужно зафиксировать дедлайны и критерии достижения целей. На практике это 1 квартал. 7. После фиксации целей каждая сторона начинает движение к ним, и если сотрудник свои шаги не делает, то расставание происходит без конфликтов, потому что оно объективно.

На практике были случаи, когда человек перформил ниже ожиданий, а после явного проговаривания и постановки целей очень заметно улучшался и начинал работать кратно лучше во всех отношениях.