Как системно выстраивать корпоративную культуру. Финал

В прошлом посте коротко коснулся оценки “360 градусов” и Performance Review. Теперь расскажу подробнее, как устроен процесс у нас, потому что мы не настолько богатые, чтобы платить 100 тысяч за сервис вроде proaction.pro.

У нас небольшая команда, поэтому ритуал Performance Review следующий: все сотрудники проходят его раз в полгода напрямую с собственниками компании. Для того, чтобы попасть на ревью, надо отработать минимум полгода, поэтому кто-то впервые оказывается на нем, например, через 9 месяцев после трудоустройства.

Итак, первый этап – подготовка бланков “360”. Для каждой позиции (сеошник/разраб/аккаунт/руководитель и т. д.) готовится свой бланк оценки. Потом бланки копируются для каждого конкретного сотрудника. Технически для бланков используем Google Forms.

В каждой форме предлагается оценить сотрудника по корпоративным (их около 8) и профессиональным компетенциям (их около 4). Заполняющий хвалит, ругает, подсвечивает важные моменты. На скрине ниже вы можете увидеть пример с оценкой гибкости сотрудника.

Последний пункт бланка – комментарий: здесь каждый сотрудник пишет около абзаца об анкетируемом.

Второй этап – подготовка структуры оценки. Это огромная таблица, в которой я прописываю, кто и кого будет оценивать. Отталкиваемся от двух параметров:

1. Оценка должна быть максимально полной: в идеале должен оценить руководитель, подчиненный, коллега и смежник).

2. Оценка должна быть максимально достоверной: эти люди должны между собой более-менее регулярно взаимодействовать, чтобы бланк не состоял из ответов “затрудняюсь ответить”.

Через ВПР составляется перечень ссылок на бланки оценок конкретным людям (см. скрин из таблицы по “гугл”-формам).

Третий этап – обработка оценок. Из “гугл”-форм ответы выгружаются в “гугл”-таблицы. На отдельной вкладке создан список соответствия, где каждому ответу соответствует цифровое значение от 0 до 3 (см. скрин с расшифровкой компетенции “гибкость”).

Далее через ВПР же собираем таблицу всех оценок, отделяем самооценку от внешней оценки и получаем средние баллы по компетенциям, по оценивающим. Дополнительно подсвечиваем триггерные точки – оценки 0, 1 и 3 (если их не большинство).

ХОБА! Нулевой этап – фидбек руководителя. В течение полугодия прямые руководители записывают хорошие и плохие моменты в работе сотрудников (и разбирают их с ними). По итогам полугодия это удовольствие дополняется общим комментарием по работе сотрудника и передается нам в качестве фидбека на PR.

Четвертый этап – само перформанс-ревью. О нем расскажу отдельно в последнем посте на эту тему.