Работая в сфере продаж и клиентского обслуживания уже много лет, смотря на опыт коллег и проводя аудиты малого и среднего бизнеса, могу сказать, что зачастую неэффективная работа подразделения исходит из его руководства.

1.📌 Для многих людей ОП и КЦ являются первичной точкой входа в сферу, да и в карьеру в принципе. Вижу, что многие РОПы и Директора КЦ хотят себе опытных продажников, на которых нужно тратить минимум времени, но при этом хотят получить максимум выгоды. Опыт - это дело наживное, и если у человека нет соответствующих навыков, но есть желание развиваться в этой сфере, то дайте им шанс проявить себя.

2.📌 Непонимание/неумение анализа работы своего подразделения. На своем опыте столкнулся с интересной ситуацией, когда проходил собеседование в компанию по предоставлению юридических услуг на позицию РОПа. Собеседование проводил территориальный директор. На мой вопрос, какие инструменты анализа есть, какие метрики отслеживаете и как влияете на них, мне ответили "просто смотрим кто сколько продал из менеджеров и следим, чтобы продавали больше".

Без понимания воронки продаж, серых зон отдела/департамента и каждого сотрудника в частности нельзя провести эффективную работу. Работа ради работы и постоянное тыкание палкой сотрудников "продавай больше" будет иметь только негативное влияние.

Есть комплексы мероприятий (кому интересно, могу расписать), которые нацелены на повышение эффективности работы отдела - воронка продаж, фокус-группы, дорожные карты, квартильные анализы, еженедельные отчеты, аудит сотрудников и т.д.

Задавай вектор развития.

3.📌 Непонимание функционала руководителя. Данный пункт пересекается с пунктом 2.

Лично у меня опыт работы исключительно в больших компаниях, где в подчинении было от 50ти сотрудников. Как правило это две и более групп операторов по 20-25 человек и их руководители.

Давно заметил, что многие компании, ища РОПа, во главу угла ставят личные продажи и только потом "контроль" сотрудников.

Безусловно, если в отделе 5-8 человек, то там только операторы и РОП, нет супервайзеров и есть возможность совершать личные продажи, так как не все время занимает работа с сотрудниками. Но все же от корректной постановки мотивации будет зависит конечный итог. Сделали мотивацию на личные продажи? Тогда за место РОПа получите просто отличного продажника (и то не всегда).

Руководитель отдела - это в первую очередь стратег и ментор, и только потом надзиратель и продаван.

Если в отделе 30+ человек, то логичнее поделить их на две группы, выделить СВ. Классическим распределением работы менеджмента считаю: РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА - 80% работы с документацией, планированием и анализом, с последующей постановкой задач на СВ, и 20% - развитие компетенций сотрудников (СВ). РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ - 80% работы с операторами (развитие компетенций), 20% отчетность, анализ и планирование.

Как итог, зачастую низкая эффективность отделов продаж и контактных центров исходит от неправильного подхода РОПа и вышестоящих руководителей, а не из-за того, что сотрудник пропащий " и вообще не умеет продавать, давайте сольем его".

Грамотная мотивация, правильная расстановка задач и приоритетов решит большинство проблем отдела.🔥