Как команда мешает руководителю?

Переход от специалиста к руководителю часто проходит сложно: технической экспертизы много, а вот управленческих навыков мало. В случае, если это рост внутри команды, то и текущие ее участник могут стать препятствием на пути к становлению руководителем.

Фридман выделяет типичные симптомы поведения подчиненного, которые мешают новому руководителю эффективно выполнять работу: 1. Увеличение "дистанции" и снижение открытости общения; 2. Нарочитая "туповатость": ты теперь начальник, говори, что и как мне делать; 3. Скрытый саботаж или прямой отказ от выполнения распоряжения как своеобразный вызов: мол, и что ты с этим сможешь сделать? 4. Изменения стиля диалога с конструктивного на деструктивный, оппонирующий, конфронтационный; 5. Снижение уровня дисциплины и перевод в шутку любых попыток призвать к порядку; 6. Обращение с просьбами о получении тех или иных неуместных, по ситуации, выгод; 7. Целенаправленное сокрытие важной информации.

Так часто происходит при повышения внутри, а не найме внешнего руководителя. Команда рассчитывает получить выгоды от нового назначения "своего товарища", а не получая ожидаемого, начинается саботаж.

Можно назвать это первой проверкой на то, действительно ли человек готов быть руководителем. Потому что в дружеские отношения так или иначе входит элемент эксплуатации, свойственный для руководителя.