Не должен, но может

Вопрос в виде вброса без конкретики, всё как обычно. Какой руководитель? Чем он руководит? Что за цели? Годовые, квартальные, проектные, стратегические? Что да исполнители? Продажники, строители, разработчики, etc?

Без конкретики это вопрос с очень широким спектром ответов, каждый из которых можно оспорить сославшись другую ситуацию из этого спектра.

Конечно!)

Этим и отличается РУКОВОДИТЕЛЬ от командира😊 Руководитель именно руководит, более того, понимает, что несёт ответственность за все. А вот командир: ему все равно как ты это сделаешь, ему дайте результат, лучше бегом. Ах да, виноваты у него все, кроме него

Конечно. Этап составления SRS и тут лучше роль завести вроде PM что бы была буфера зона.

Да, в командной работе по другому не льзя. Когда цели ясны и их понимает вся команда, любой даже сложный проект двигается и развивается 💪

Скорей всего должен. Так как на этапе проработки цели, будет понятна для исполнителей причинно- следственная связь постановки цели и влияние работы каждого сотрудника в достижении цели. При этом можно сразу получить интересные механики и инструменты для достижения цели от сотрудников. Ну и причастность к цели и её достижению должно больше мотивировать сотрудников к её достижению.

Аргумент, что сотрудники неактивны и не хотят ничего, кроме зарплаты, могу опровергнуть вашим не желанием или неумением подбирать нужных сотрудников или нежеланием или неумением их обучать.

Да)

Абсолютно должен. Так лучше понимается задача, могут быть класные идеи как прийти цели, подчинённые больше вовлечены. Работу ради работы и сделают абы как

Руководителю цели нужно согласовывать с менеджерами, (при этом менеджер может быть исполнителем). Простым исполнителям нужно иметь четкую постановку задачи. Вообще, вопрос на понимание уровней делегирования, а их много.

Считаю, что да, т.к. это способствует вовлечению исполнителей в процесс, становятся мотивированней в их достижении. Помимо этого обсуждение позволяет прояснить как со стороны руководителя, так и со стороны исполнителя. Исполнители обладая информацией о текущих условиях работы и спектре задач могут более точно оценить реальность достижения целей (пример: сможем выполнить то-то, но тогда задержится выполнение такой-то задачи, поскольку ручек мало, новые быстро привлечь не получится, а еще в скором времени планируется то-то, на что тоже потребуются ресурсы) Ну и последнее пожалуй, это опыт и компетенция исполнителей. Руководитель не должен быть гением и быть профессионалом во всех сферах, которыми заведуют его подчиненные. Его задача - принимать наиболее верные и результативные решения на основе имеющейся и получаемой информации. Соответственно обсуждение позволяет исполнителям подсветить нюансы выполнения задачи "подводные камни", которые руководитель не учел, позволяя на месте скорректировать задачу и сделать её более успешной

Не просто обсуждать, а "продавать" цели команде, через личные выгоды и плюшки каждого. Иначе он останется один на один с этими целями, а цели так и останутся "на бумаге" 🧻 У меня вообще такой опыт: если руководитель "продаст" команде задачи, то результат будет в разы выше, и перекроет запланированный, чем если просто скажет: надо сделать так.

Для обеспечения единого понимания ценностей и целей в коллективе - надо ответить на такие вопросы: Зачем? Кому? Что? Как? Когда? Не на все из них руководитель может ответить. Как говориться - хорошо все уметь, не дай бог самому все делать.