Когда Владимир, руководитель отдела продаж в компании среднего бизнеса, решил внедрить новую CRM-систему, он был полон энтузиазма. Система обещала автоматизацию рутинных задач, улучшение аналитики и, самое главное, увеличение продаж. Казалось бы, что тут может пойти не так? Но на деле всё оказалось иначе...

Ошибка 1⃣: Игнорирование мнения команды

С самого начала Владимир решил, что обсуждать изменения с командой не нужно. Он полагал, что как руководитель, он знает лучше, как улучшить процессы, и его решение должно быть принято без лишних вопросов. Команда узнала о новой системе в день её запуска, и реакция была, мягко говоря, неоднозначной.

Сотрудники были недовольны. Многие жаловались, что не понимают, как пользоваться системой, а некоторые старожилы, привыкшие к старым методам работы, открыто сопротивлялись изменениям, говоря: "Зачем менять то, что уже работает?" Но Владимир оставался глухим к этим словам и не проводил обучения, полагая, что "разберутся по ходу".

Ошибка 2⃣: Форсирование изменений

Владимир настоял на мгновенном переходе на новую CRM. Никакого переходного периода, никаких тестов. Старые данные мигрировали криво, процесс продаж замедлился, клиенты начали жаловаться на задержки в ответах. Команда теряла мотивацию и время, пытаясь разобраться с новым инструментом на лету.

Один из лучших менеджеров ушел, потому что не справлялся с нагрузкой и новыми требованиями, а несколько других сотрудников начали искать работу в других компаниях. Владимир недоумевал, почему нововведение, которое должно было принести пользу, вызвало столько негатива.

Ошибка 3⃣: Отсутствие поддержки и обратной связи

Вместо того чтобы поддержать своих сотрудников, организовать тренинги и предоставить необходимую помощь, Владимир занял позицию "это ваша работа — научиться". Когда он начал видеть провалы в результатах, он обвинял команду в "нежелании работать" и "лень", хотя на самом деле проблема была в отсутствии подготовки и поддержки. Что сделал Владимир, чтобы исправить ситуацию?

Когда Владимир осознал, что его подход ведет к катастрофе, он принял важное решение — изменить свою стратегию управления изменениями.

⏺Открытый диалог     Владимир собрал всех сотрудников на встречу и признал свои ошибки. Он извинился за то, что не дал возможности команде высказать свое мнение, и предложил обсудить, что именно вызывает сопротивление. Оказалось, что большинство сотрудников боялись новой системы, потому что не понимали, как она работает, и боялись потерять клиентов из-за возможных ошибок.

⏺Постепенное внедрение     Вместо мгновенного перехода на новую CRM, Владимир организовал двухнедельный тестовый период, где сотрудники могли постепенно адаптироваться к изменениям. В этот период команда могла одновременно использовать старую и новую системы, чтобы избежать сбоев в работе.

⏺Поддержка и обучение     Владимир пригласил консультанта, который провел обучение по использованию новой CRM. Более того, каждый сотрудник получил поддержку: если возникали вопросы, можно было обратиться за помощью. Это помогло снять напряжение и тревогу.

⏺Создание амбассадоров изменений     Владимир нашел в команде нескольких лидеров мнений, которые были заинтересованы в улучшении процессов. Они стали "амбассадорами изменений", помогая коллегам освоить новую систему. Это не только повысило уровень доверия к нововведениям, но и укрепило дух команды.

⏺Регулярная обратная связь     Владимир начал проводить еженедельные встречи, где команда могла поделиться своими успехами, трудностями и предложениями по улучшению работы с новой CRM. Это дало сотрудникам ощущение вовлеченности и значимости.

🟢Заключение:

Сопротивление изменениям — естественный процесс, но именно от подхода руководителя зависит, насколько успешным будет внедрение новых процессов. Владимир мог бы с самого начала избежать большинства проблем, если бы использовал стратегию, которая вовлекает команду и дает ей время на адаптацию. #трактат #трактатпродаж #трактатопродажах #бизнес #истории #отделпродаж #отделпродажснуля #высокиепродажи #реорганизацияпродаж