Наверное часто слышали историю как корпорация после покупки перспективного стартапа убила его предпринимательский дух и высосала всю энергию своими процессами. Миллионы таких примеров.

Ведь у стартапа совсем другие вызовы, бинарные риски выживания (примерно как встретить динозавра) и оттого необходимость быстро экспериментировать и переизобретать себя по ходу пути. Скорость принятия решений критична, как и свобода принятия таких решений. Стартап не может быть сильно обременен внутренними процессами корпорациями: ритуалами типа performance review или тендерной закупки, по три месяца согласовывать бюджеты. Иначе не хватит ни сил ни энергии для по-настоящему великих продуктовых прорывов.

Все так. Но что, если

⁃ стартап использует данные пользователей корпорации? Должен ли он защищать их с такой же суровостью правил? ⁃ использует бренд корпорации и возникают репутационные и PR риски для всей группы? ⁃ хочется экономить на бэк-офисе, использовать hr-brand, общую инфру? Или получить налоговую IT льготу? ⁃ хочется встроиться в сейл-машину корпорации? Встать на полку в хорошем месте и иметь репутационную поддержку в глазах клиентов?

Вот тут уже начинается искусство балансирования между независимостью гордого стартапа и привлекательностью быть частью масштабной организации.

И от лидерской команды стартапа это требует определенной гибкости мышления и открытости. Оно безусловно будет занимать ресурс и время, но в итоге может того стоить, если все сделать правильно. Главное понимать зачем стартапу это все? Ну и нельзя никогда связываться со стратегами, которые не осознают истинных проблем предпринимателей и не готовы проявлять гибкость, а самое главное уважение к тому, что они делают. Это будет трата времени.