Рост до топ-должности: аванс как управленческая стратегия 🟩Любое повышение до топ-уровня — это аванс. Нет никаких гарантий, что человек «закроет» новый функционал и справится с более высокой планкой. Компании делают ставки на тех, кто доказал свою эффективность на предыдущих уровнях, но это не значит, что у него автоматически появятся навыки и компетенции, необходимые для управления на уровне стратегических решений.

🟩В быстрорастущих компаниях, где темпы изменений требуют постоянного усиления управленческой цепочки, подобные авансы становятся чуть ли не единственным способом закрытия руководящих вакансий. Менеджмент выстраивается буквально на волне таких повышений, что может привести к серьезной неустойчивости структуры управления. В таких условиях роста, когда не хватает времени на глубокую проверку управленческого потенциала, компании рискуют получить менеджеров, которые блестяще справляются с оперативкой, но не готовы к стратегическим вызовам.

🟩Первичное повышение до нового уровня — это не только новые задачи, но и необходимость «подсветить» сотруднику новые компетенции, развить его понимание бизнес-реалий, повысить управленческую гибкость. Компании, которые пренебрегают этим этапом, закладывают мину замедленного действия в свою управленческую модель.

🟩Система HiPo как раз предлагает разумную альтернативу, ведь она работает не только на оценку текущих заслуг, но и на раскрытие потенциала. Это снижает вероятность ошибки и позволяет видеть, кто из сотрудников действительно способен шагнуть на новую высоту, кто гибок, открыт к обучению и готов брать ответственность за результат на новом уровне. Только такой подход, где аванс дополняется обучением и развитием, может гарантировать устойчивое лидерство в долгосрочной перспективе.

✅✅✅3 примера управленческих ошибок:

1. Mattel (2000-2001) — Джилл Барденсон Джилл Барденсон проработала в Mattel более 15 лет и была успешным лидером, когда занималась маркетингом игрушек. В 2000 году, после ухода CEO Джилл Барденсон назначили на высшую должность, сделав ставку на ее многолетний опыт в компании. Однако, когда она возглавила Mattel, её опыт на уровне управления линейкой продуктов не трансформировался в успешное стратегическое руководство компанией в целом. В результате за один год акции Mattel резко упали, и Барденсон покинула компанию. 2. Ford Motor Company (2006-2008) — Марк Филдс Марк Филдс проработал в Ford более двух десятилетий и был одним из самых перспективных лидеров компании. Когда ему поручили руководство американским подразделением, ожидалось, что он быстро адаптируется и возьмет на себя управление в условиях сложной ситуации на рынке. Однако его управление оказалось недостаточно эффективным: он не смог справиться с задачами по оптимизации и реструктуризации. Ford пришлось искать внешние решения и привлекать нового лидера, Алана Мулалли, который позднее помог компании вернуться на путь устойчивого роста. 3. HP (2005-2010) — Марк Хёрд Марк Хёрд был очень успешным COO в Hewlett-Packard, и после его назначения на позицию CEO от него ожидали, что он продолжит улучшать операционные показатели компании. Внутри компании он слыл жестким менеджером и прекрасно справлялся с оперативными задачами. Однако в роли CEO он столкнулся с трудностями в управлении корпоративной культурой и стратегическими коммуникациями. Кроме того, его подходы к внутренним процессам были восприняты сотрудниками как слишком агрессивные, что вызвало волну недовольства и ослабило корпоративный дух. В итоге, компания не только потеряла ценные кадры, но и столкнулась с кризисом доверия внутри и вне компании. HP пришлось искать нового CEO, чтобы восстановить культуру и репутацию.