🚛 За год работы в консалтинге по логистике и 15 управлению цепями поставок моя "внутренняя нейросеть" настроилась на распознавание типичных логистических паттернов. Часто приходят клиенты с задачами, по которым я уже консультировала их прямых конкурентов или, как минимум, сталкивалась с похожими моделями организации процессов.

Физик Ландау как-то сказал, что решая задачу по физике, нужно заранее знать ответ. В логистике иногда хочется следовать этому принципу. Но на практике это часто не работает. Истину и оптимальные решения надо прожить, прочувствовать вместе с командой — иначе вы просто «внедрите» чужие выводы, которые могут не сработать.

Лучшие результаты появляются, когда я нахожу ответ вместе с командой клиента. Иногда это происходит, когда мозг в немного "разобранном" состоянии — например, после долгих часов анализа или на фоне снижения самооценки, что, оказывается, помогает не навязывать готовые решения, а больше слушать.

В логистике часто сталкиваюсь с "тремя племенами" — фин служба, логисты и продажники, каждый из которых использует свой "диалект" и видит процесс немного по-своему. Финансисты, логисты и сотрудники отдела продаж часто видят друг в друге причины неудач или недочётов в процессах. Результат? Конфликт, который лежит в основе плохих решений и метрик. Чаще всего на брейнстормах по оптимизации процессов или внедрению метрик чувствуется напряжение, иногда скрытое, иногда — на уровне открытых претензий.

Вот два подхода, которые помогают разряжать обстановку:

1. Осознание, что на самом деле все стороны говорят об одном и том же, но разными словами.
2. Понимание, что у всех одна цель — сделать цепь поставок быстрее, точнее и рентабельнее, но при этом каждый отдел работает по своим методам, дополняя друг друга.

Когда я вывожу конфликт на обсуждение, часто замечаю, как руки постепенно опускаются с боков, и раздражение сменяется пониманием. В этом процессе люди начинают осознавать, что корень проблемы не в "некомпетентности" соседа, а в банальной разнице в подходах.

Майкл Браун писал о классической схеме раздражения:

1. Бесит ситуация или коллега.
2. Начинается поиск виноватых.
3. Возникает стыд за резкие слова или мысли.

В логистике добавляется еще один пункт:

4. Выбираем метрику или находим решение, которое хотя бы частично снимает напряжение между отделами.

Почему в логистике часто возникают неработающие метрики? Чаще всего из-за недосказанности и отсутствия общего видения процесса. А если говорить о конкретном руководителе, то проблема часто кроется в несогласованности его ожиданий и реальных ресурсов.

Напоследок напомню совет от популярного подкастера Huberman: занимайтесь медитацией, развивайте критическое мышление и, конечно, продолжайте учиться. И вот тогда будет проще увидеть, как "трём племенам" двигаться в едином направлении — ради успешной и эффективной логистики.