Многие считают, что зрелые компании в принципе не могут создавать подрывные инновации. Не могут и все. Типа из-за лени посредственных наемных сотрудников, упоения статусом-кво среди руководства, ориентации процессов на извлечение ценности и и других причин, корпорации не могут родить ничего подрывного. Зачастую это не так! Корпорации способны создавать подрывные продукты, но обычно не способны заменеджить выделение необходимых ресурсов на их развитие!

Посмотрим на Xerox PARC. Сотрудники этого R&D центра создали лазерные принтеры, ethernet, GUI, электронную бумагу и еще кучу других технологий. Они придумали половину того, что делает персональный компьютер персональным компьютером. Что из этого, кроме лазерных принтеров, Xerox удачно коммерциализировал? Клайтон Кристансен в книге “Дилемма Инноватора” утверждает, что в индустрии жестких дисков инженеры зрелых компаний часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представляли их руководству и задолго до конкурентов. Кажется, часто дело не в создании подрывных инноваций, а в выделении ресурсов на их развитие.

Принято думать, что распределение ресурсов по проектам внутри компании - рациональный top down процесс. В этом процессе старшие менеджеры оценивают все предлагаемые проекты развития, требующие инвестиций и выбирает самые перспективные. Самые перспективные проекты, конечно, соответствуют стратегии компании и обеспечивают наибольший возврат на инвестиции или наибольший total shareholder return.

Все конечно работает не так. Распределение ресурсов скорее bottom up процесс. Инновационные предложения в большинстве случаем возникают у рядовых или почти рядовых сотрудников. Поскольку идеи появляются “внизу”, но должны дойти до высшего менеджмента для получения ресурсов, то менеджеры среднего звена выступают фильтром. Они отсеивают проекты, выбирая “лучшие”, для дальнейшей оценки “наверху”. При этом, в большинстве организаций менеджер может вырасти, если он поддержит “успешный проект”, и у него начинаются проблемы, если он предлагает странные проекты, не проработанные проекты или участвует в провалившемся проекте. Поэтому, менеджеры среднего звена, думаю что обычно не осознанно, выбирают “лучшие проекты” по принципу “то, что будет понятным, хорошо проработанным и в итоге более вероятно получит одобрение топами”. В итоге, реальный выбор проектов делает менеджер среднего звена, а топ менеджеры смотрят на то, что прошло “самоцензуру организации”.

Такой процесс фильтрации проектов большая проблема! Почему? Потому что скорее всего яркие идеи подрывных инноваций будут похоронены средним менеджментом как “недостаточно проработанные”, “не имеющая рыночного потенциала”, “не соответствующие стратегии” и тд.

Допустим, что мы с вами топ-менеджеры крупной компании и создали такую культуру и процессы, что революционные идеи не гибнут на уровне среднего менеджмента, а доходят до топ-менеджеров. Хочется верить, что топ-менеджеры ребята более осознанные, интеллектуальные и гибкие, но скорее всего они будут показывать такое же поведение как и средний менеджмент в примере выше - избегать странных проектов и тем более избегать проектов, которые могут привести в value destruction. Подрывные инновации почти всегда про value destruction.

Как с этим можно работать? Если ты CEO, который не хочет пропустить что-то важное, то поможет аллокация “бюджета на провалы”. Он должен быть достаточно не велик для компании, но позволять потенциально подрывному проекту двигаться вперед. Такой бюджет нужно выделять быстро, без месяцев разговоров и презентаций и быть готовым, что ничего не получится. Если ты инноватор with very heavy balls, считаешь что менеджмен ничего не понимает, веришь в идею и готов к конфликтам, то идти к Принципалу бизнеса.