У вас есть десять минут

Два года назад впервые ходил на конференцию для айти руководителей. Записи докладов выкладывали в личный кабинет, а вот мастер-классы проходили за закрытыми дверями. Поэтому решил ходить на мастер-классы, а доклады глянуть как-нибудь потом под кофеёк.

Отдельный трек мастер-классов проводил популярный эксперт по имени Олег (имя вымышленное). Он выступает на этой конференции уже более пяти лет. Темы мастер-классов от Олега меня заинтересовали, и я провёл весь день на его треке.

На одном из мастер-классов участников разбили на две команды по двадцать человек. Команды встали в два круга, а каждому участнику выдали по карточке с картинкой. Перед командами поставили задачу: за 30 минут из двадцати картинок собрать целостную историю. Но есть нюанс. Первые 29 минут карточки нельзя показывать. Объяснять можно как угодно, главное — не показывать свою картинку. За оставшуюся одну минуту нужно сложить из карточек целостную историю.

К сожалению, в нашей команде было два самых активных участника. Каждый со своим видением финальной истории. Никто из них не был готов отказаться от лидерства ради успеха команды.

Играли мы не на деньги, поэтому вмешиваться в борьбу лидеров не хотелось. Интереснее было наблюдать за конфликтом, который длился до самой последней секунды. Когда время закончилось, наша команда вместо одной целостной истории сложила две половинчатые. Обе истории были совершенно неправильные.

Во второй команде с самого начала был один лидер, который координировал работу всех остальных. В итоге у второй команды получилась практически идеальная история. Наблюдение Конвея оказалось актуальным даже в такой оторванной от реальности задаче. Но пост не об этом. Самое интересное началось потом.

Каждый мастер-класс заканчивался ретроспективой, и этот не был исключением. Олег начал рассказывать про модель Такмана (которая forming-storming-norming-performing) и подводить участников к тому, что проигравшая команда застряла в шторминге. Олег привёл статистику, по которой команды проводят в среднем 30% (не помню точный процент, но это не важно) времени на этапе шторминга. В конце он заключил: "Зная модель Такмана, проигравшая команда могла договориться и ограничить время шторминга десятью минутами. После десяти минут перейти к нормингу, потом к перформингу и успешно выполнить задачу".

У меня отвисла челюсть. Модель Такмана лишь описывает этапы жизненного цикла команды. Договориться внутри команды о выходе из шторминга через десять минут — это как договориться с человеком в депрессии, чтобы он завтра перестал грустить, взял себя в руки и покончил наконец со своим недугом. Так не работает.

Зная модель Такмана, руководитель может определить этап, на котором находится команда, и выбрать такие инструменты, которые помогут быстрее перейти на следующий этап. Например, во время форминга нужно создать условия, в которых все члены команды одинаково понимают общую цель. А во время шторминга — создать доверительную атмосферу, в которой приветствуется конфликт. Но никакие инструменты не гарантируют успех. Запланировать переход на следующий этап невозможно.

Я смотрел на людей вокруг и многие одобрительно кивали Олегу. Краем уха я слышал, как участники мастер-класса всерьёз обсуждали ограничение времени на шторминг. Мне стало жалко команды этих руководителей. Я представил офигевшие лица сотрудников, которым на этапе шторминга предложили посраться в течение двух дней, а потом наконец перейти к нормальной работе.

После конференции я сделал вывод: прежде чем применять знания, полученные на конференции, нужно проверить их в первоисточнике и переосмыслить самостоятельно. Если вернуться на работу и без анализа вывалить на команду все свои инсайты, то команду можно запросто потерять.