Инновации как организационная привычка

Летом читал книгу “Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе” и думал «а что будет, если посмотреть на способность организации создавать инновации как на привычку». Вот что у меня получилось.

Если бы сейчас мне было нужно зажечь искру инноваций в средне статистической компании, то я бы сформулировал свою идею про “инновации как привычку” в виде гипотезы и попытался бы ее проверить. Гипотеза звучала бы так: “компания сможет создавать новое (продукты, услуги) и улучшать старое (продукты, маркетинг, процессы) создав у подходящих для этого людей нужные привычки”.

Петля привычки это цепочка “знак + привычное действие + награда”, которая замыкается некоторым страстным желанием. Исходя из этого, я бы делал четыре вещи, чтобы создать у организации привычку к инновациям:

• Идентифицировал людей, у которых есть страстное желание что-то делать. Я думаю, что страстное желание что-то сделать и получить награду, нельзя пробудить в человеке методами, доступными компании. Оно или есть у человека или его нет. Значит, люди со страстным желанием что-то сделать, “узкое место” и нужно отталкиваться от них. По моему мнению, таких людей в корпоративной популяции 1-2% (и у них разные мотивации, для кого-то это любопытство, для кого-то амбиции, для кого-то внешнее признание). Кроме того, инновации это всегда командная работа, а это значит, чтобы зажечь и раздуть искру инноваций в средней по качеству отбора компании было реально, компания должна дорасти до 1000+ человек, чтобы инноваторам было с кем обсуждать идеи. Можно ли создавать инновации в меньших компаниях? Конечно можно и обычно в самые инновационные компании - небольшие. В небольшой компании, основатель обычно и главный новатор и магнит для таких же. В ростом компании плотность “смелых умелых” обычно снижается.

• Систематически подавал знаки о том, что можно создавать новое “вот в этих областях”. Знаки бывают “внутренние” и “внешние”. Если человек без внешнего воздействия придумывает идеи и начинает с ними что-то делать, это значит у него есть какие-то внутренние сигналы, подстегивающие к действию. Это идеально! Есть еще и внешние знаки, которые напоминают, что нужно кое-что сделать. Какие знаки могут быть в компании? Например регулярные выступления владельцев и топ-менеджмента с рассказами про бизнес, его цели и проблемы. Выступления людей, которые изучают (маркетинг, продукт) или много общаются с потребителями (продажи, поддержка).

• Дал бы людям возможность воплощать свои желания через действия. Действием может быть создание продукта, а может быть изменение старого или не оптимального процесса. Важно, что на все это нужны ресурсы, а они конечны. Поэтому, нужен какой-то отсев идей перед переходом к действию. Да, самые упоротые будут работать по вечерам и выходным, но большинству нужно освободить немного времени (когда-то пару недель, когда-то пару месяцев) и дать ресурсов, чтобы нырнуть в воплощение идеи целиком. Достать эти ресурсы в компании обычно очень сложно. Ресурсы контролируют гейткиперы и как справедливо пишет Женя Вольнов, они зациклены на непринятии рисков, а иногда и на личной власти. Если получить ресурсы слишком тяжело, то люди со страстным желанием найдут место получше и уйдут из компании. Кроме того, слишком тяжелое получение ресурсов ломает на пол пути петлю привычки и ставит крест на системности инноваций. Предыдущие шаги требовали от условного меня лидерства, а этот потребует менеджерских навыков.

• Вознаградил бы старания в промежуточной точке или в конце пути. Если человек придумал идею, потратил силы (сделал все возможное и не возможное) чтобы проверить ее, но она прогорела, то это отличный результат! За такое поведение человека нужно вознаградить, а такое поведение нужно культивировать. Через какое-то (достаточно большое) количество итераций кто-то найдет отличную идею и сделает отличную реализацию! Награда дает человеку сил пробовать снова и показывает другим, что инновационное поведение ценится.