Чаще всего масштабирование происходит по двум сценариям: 1. Приходит владелец / CEO / инвестор и говорит: «Наша цель вырасти в 100 раз за год! Деньги есть». 2. Продакт проверил MVP, подтвердил гипотезу, счастливый пришел просить денег на масштабирование и ему дали.

В обоих этих сценариях где-то под звездочкой мелким почти нечитаемым шрифтом существует условие, почти что негласное: «и чтобы рентабельность не ухудшилась». Но шрифт настолько мелкий, а выделенные деньги так близко, что мало кто замечает это условие.

Дальше все счастливые бегут к маркетингу, руки полные денег и они еще так красиво по пути разлетаются, глаза горят и прям с порога: «Открывай краник!». В целом маркетинг может открыть краник и часто так и происходит, потому что вырасти в 100 раз нужно всего за год.

И краник открывается…..

Если бы я снимала фильм, тут было бы «отмотать назад»…..

Между тем, как начался сценарий и все счастливые побежали к маркетингу, должна быть очень важная врезка - адаптация процессов.

Чтобы что-то увеличить в 100 раз недостаточно просто налить в 100 раз больше трафика и нанять в 100 раз больше людей. Как минимум придется нанять в 100 раз и еще чуть-чуть, потому что этими «в 100 раз» кто-то должен управлять. Но процессы на 10 человеках и процессы на 100 человеках работают по-разному, поэтому нужна их перестройка и адаптация под новый объем клиентов, производства и т.д. Это можно сделать двумя способами:

1. Дорого, быстро и с высокими рисками - выстраиваем теоретическую модель новых процессов, как-то их реппетируем, оттлаживаем в теории и скрещиваем пальцы, чтобы наша условная модель совпала с тем, как это будет происходить в реальности.

2. Долго, дешево и менее рискованно - вместо того, чтобы сделать один раз х100, делаем 10 раз по х10, а лучше 20 раз по х5.

Первый вариант я не люблю и не вижу в нем смысла, поэтому не буду останавливаться подробнее. А вот второй немного разберу.

Простраиваем теоретическую модель всех этапов / ступенек роста, по которым нужно пройти. Дальше по HADI-циклу:

1. Определяем какие показатели хотим получить в результате данного этапа, то есть метрики, которые должно достичь каждое из подразделений на этом этапе, плюс общие метрики по компании. 2. Внедряем процессы этапа, проводим найм, наливаем трафик и т.д. 3. Подсчитываем факт по определенному в первом пункте пулу метрик. 4. Анализируем отклонение от теоретического плана (в какую сторону, на какую величину, в каких местах и т.д), делаем выводы: нужно ли пофиксить данный этап и прогнать его еще раз, нужно ли скорректировать дальнейшие этапы или показатели совпали и просто переходим ко второму этапу.

В таком случае х100 будет достигнуто не за год, а за несколько лет. И кто-то обязательно скажет: «А как же стоимость денег / Быстрая окупаемость инвестиций / Конкуренты». И много еще чего можно придумать. Если вам привезли вагон шальных денег, можно, конечно, поразвлекаться, но от такого вагона лучше отказаться. И, конечно, венчурным фондам важны быстрые инвестиции и как это не пародоксально, вместе с этим им важны и риски. Второй вариант снижает риски и позволяет фиксировать достигнутый результат. И, на самом деле, по сравнению с первым, он снижает объем инвестиций за счет того, что можно поддерживать уровень рентабельности и реинвестировать часть прибыли. Если же прибыли нет, то масштабирование проводить НЕЛЬЗЯ!

Почему я вообще об этом пишу, казалось бы, это очевидно? Как показывает моя практика общения со старт-апами (а это и самостоятельные компании и проекты внутри корпораций), эта проблема существует и в достаточно больших масштабах. Я знаю компании, которые пытались масштабироваться по первому варианту, у них не получалось (естественно), они высаживали кучу денег и новых денег, чтобы идти по второму варианту, к сожалению, ненаходилось. Я понимаю, фаундеров, CEO, продактов, топ-менеджеров - хочется вырасти быстро, хочется в конце года сказать: «Я крутой чувак!». К сожалению, наших быстрых мотивационных порывов недостаточно для того, чтобы сделать хМНОГО. Для этого нужно быть хотя бы чуть-чуть занудой.

#масштабирование #процессы