Задумался о том, насколько мне комфортно выполнять бизнес-задачи с ключевыми сотрудниками, ответственными за свои направления. Позже CEO сформулировал это чуть проще: в этих ключевых точках люди не про наши цели.

Что я имею в виду:

1. Цели и ключевые инициативы 🎯 У компании, продукта или команды есть определенные цели, и для их достижения нужны ключевые инициативы, требующие усилий.

2. Необходимость соответствия людей целям 👥 Маркетинг должен значительно увеличить число лидов/встреч/заявок, продажи — продавать больше, клиентский сервис — обеспечить качественное внедрение и сопровождение и т.д.

3. Проблемы несоответствия ⚠️ Во всех ключевых точках, от которых зависит рост, важно иметь людей, которые точно соответствуют целям. Пример 1 - Нужно развивать продукт А, продакты говорят, что это сделать сложно или нельзя. Пример 2 - Нужно вырасти в клиентах в 2 раза, а лидер клиентского сервиса не понимает, как сделать 20% больше, не потеряв качества.

Идеальный сценарий 🌟 — в таких точках менять людей или ускоренно прокачивать их мышление, если это возможно. Но здесь есть коварные моменты: рутина может затягивать, и на эти вроде бы очевидные вещи можно закрывать глаза.

Не так важно, насколько у вас развита продуктовая культура. Если люди в целом ориентированы на достижение конкретных бизнес-результатов, то продуктовую культуру можно будет донастроить.

Всегда ли это возможно? Скорее нет, только если у вас очень широкая зона влияния. Но всегда можно найти баланс в своем периметре и выстроить коммуникации, и к этому точно нужно стремиться.