В соседнем канале Миша Руденко написал пост актуальный для руководителей на тему баланса между погруженностью в предметную область и делегированием.

Тема дико сложная, особенно когда ты растешь внутри компании и перечень твоих обязанностей меняется. Ведь меняется он, как правило, не в один день, а смазанно - процесс растекается не дни-недели.

Что здесь сложного?

Сначала ты привыкаешь к одному-двум продуктам, разбираешься в деталях, чувствуешь себя более-менее комфортно. Начинаешь принимать осознанные продуктовые решения, строить планы. Слушаете гороскопы для Львов, потому что чувствуете себя царем в этом небольшом продуктовом царстве.

Потом тебе дают еще команд и продуктов и наступает такой момент, когда «нормально» погрузиться тебе уже не хватает ресурса. Ну, просто потому, что голова не резиновая, а разбираться вроде как надо.

Начинается сложная игра в попытку найти баланс между делегированием и осведомленностью. Игра сложная, потому что внешне ты можешь просто слушать статус проекта, а внутри твой самозванец шепчет, мол: ну вот и все, ты уже нихера не понимаешь, что они наворотили… да и не так надо было делать, я бы сделал по-другому.

Дополнительное обременение в том, что играешь ты, а задевает команду.

Плюс если активностей/проектов много, например, как в Озоне, то это все превращается в локальный ад в голове менеджера. Ему/нам там тяжело, беднягам.

Поэтому, если ваш руководитель в попытке успеть за статусом проекта, увлекается и начинает играть в кукольный театр (читай, не согласованно проводит колоноскопию), прежде чем считать его мудаком, попробуйте честно обсудить с ним эффект от его действий и договориться о той форме отчетности, которая позволит ему быть в теме и не перебарщивать с контролем. Возможно, ему просто тяжело в его менеджерстве, потому что сам он находится в неудобной коленолоктевой позиции, пытаясь все успеть.

Как правило, некоторых формальных действий хватает для, чтобы успокоить его тревожного микроменеджера, а доверительное общение - вообще золото.