Предыдущий вопрос был задан, намеренно ограниченный двумя вариантами ответа, потому что мне на самом деле хотелось порассуждать на тему одного очень важного и прикладного метода построения доверительных отношений в команде.

Но сперва скажу, что сама возможность любого сотрудника подойти к руководству и сообщить о своей ошибке — это уже признак достаточного доверия и спокойствия в коллективе. Для меня само ощущение, что реакция на мою ошибку будет находиться в ожидаемой границе — зачастую помогает эту ошибку оперативнее исправить. На одном только основании, что в момент ее обнаружения я остаюсь хладнокровной и занимаюсь в первую очередь разработкой нового плана, а то и двух, вместо попыток представить, как на мою ошибку отреагирует мой же руководитель. Не даром говорят «предупрежден, значит вооружен».

Второй важный момент — сам факт ошибки должен быть в команде допустимым. Потому что «ошибка» не всегда является сигналом недостаточной экспертизы. Ошибка может случится потому что сотрудника подвел инструментарий, расчет результата и сроков был не точным, человек не выспался, заболел, у него дрогнула рука, его отвлекли или он перегружен. Люди ошибаются и в тех сферах, где цена ошибки слишком высока: авиадиспетчеры, хирурги, судьи, проектировщики. Все это наводит на мысль, что ошибаться вообще нормальная часть процесса, относится к ошибке с фатализмом не всегда справедливо. Ошибку можно и нужно анализировать, а еще ее важно осознать и прожить. Это важно сделать вместе.

Потом очень важно понимать, что за человек эту ошибку совершил. Отсюда вытекает очень много реакций, которые поддерживают ту самую комфортную рабочую среду без виноватых и обиженных. Есть те, для кого ошибка всего лишь препятствие на пути к результату. И объяснить сотруднику свой способ нахождения этого пути — никогда не лишнее, как и не лишнее — помочь прийти к этому ответу самостоятельно.

Есть те, для кого совершить ошибку и признаться в ней — очередной способ обратного делегирования только очень буквальный. «Видишь у меня не получилось, сделай это как-нибудь сама».

Но есть такие люди, для которых ошибка — гильотина, позорный столб, который снижает их веру в себя и как следствие — мотивацию вообще к чему бы то ни было. Для поддержки таких сотрудников, особенно при условии уже сформированной среды доверия и лояльности в команде, существует простой прием. Называется он, уязвимость лидера. Способ коммуникации, при котором разделение пережитого опыта оказывается важнее передачи рекомендаций по его исправлению. Большинство руководителей считают, что успешный лидер не должен показывать свои слабости, ведь проявление уязвимости может подорвать его авторитет, но уместное откровение и демонстрация своих собственных ошибок, уроков и недостатков часто этот авторитет наоборот усиливает. Поэтому опираясь на понимание того, что за человек пришел сообщить мне об ошибке, доверяя своей команде и принимая во внимание эту особенность, иногда я могу поделиться с ними своими самыми чувствительными проколами и как следствие тем — как я с ними со временем справилась.

И последнее, чистосердечное признание. Случается, что единственная реакция на ошибку, на которую я способна в моменте — это «да бл*ть!». Но и мы с моей командой работаем не первый год, так что почти никакая моя реакция не станет для них сюрпризом. Их руководитель, во первых, ошибается, во-вторых, поможет любую ошибку исправить.

Сформировать такую рабочую среду можно. Механизмов и способов для этого много. Но правило все таки одно: быть со своей командной на связи и заочно — заодно.