Почему наши KPI не работают? Как изменить систему мотивации в компании, чтобы эти показатели началивыполняться? Такие вопросы часто задают управленцы, обращаясь за консультацией. Приходится подробнообъяснять, что такие представления неизбежно ведут к неудачам в бизнесе из-за недопонимания сути процессов.Предлагаю сегодня детально разобраться.

Сначала немного теории. KPI – это цели бизнеса, перенесённые на уровень конкретного сотрудника. Однако некоторые руководители полагают, что KPI – это система мотивации для сотрудников, поэтому после постановки показателейожидают высоких результатов от деятельностиспециалистов. Но так происходит не всегда.

KPI - key performance indicators, показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности бизнес-процесса.

Если сотрудники не выполняют поставленные перед ними KPI, то не всегда причиной выступают показатели.  Иногда решение проблемы находится за рамками системы стимулирования.

Приведу пример из практики.

Некая компания специализируется на оказании услуг по грузоперевозкам. Менеджеры по работе с клиентами (далее - менеджеры) получают вознаграждение за выполнение плановых показателей по продаже услуг грузоперевозки.

Ситуация была такова, что обозначенные плановые показатели менеджеры не выполняли. Директор компании считал, что проблема заключалась в квалификации сотрудников и нежелании «тщательно работать с каждым клиентом». На моей консультации запрос директора звучал так: «Какие-то неправильные KPI. Помогите исправить, чтобы менеджеры были заинтересованы продавать больше услуг».

Перед тем, как разрабатывать «правильные» KPI, я всегда рекомендую провести диагностику. Анализ ситуации позволяет найти корневую причину низкой результативности или эффективности сотрудников.

Что я сделала? Для начала провела анализ заявок от потенциальных клиентов по всем этапам «воронки продаж». Выяснилось, что клиенты отказываются от услуг, получив информацию о стоимости. Причина отказа – высокая стоимость услуг.  Анализ рынка так же показал, что имеется достаточное количество перевозчиков, предлагающих более конкурентоспособную стоимость аналогичной услуги.

Помимо стоимости мы провели сравнительный конкурентный анализ по иным параметрам: дополнительный сервис, гарантии, удобство взаиморасчётов и т.д. Выяснилось, что никаких конкурентных преимуществ упомянутая компания предложить не могла. Всё, как у всех, а иногда даже хуже. Выходило, что упомянутая компания проигрывает конкурентам по всем параметрам. Возник резонный вопрос: может ли менеджер выполнить установленные ему KPI в данных условиях?

Для достижения результата одной лишь мотивации и веры в себя недостаточно. У исполнителей, которым мы ставим цели, должны быть ресурсы для достижения этих целей. Иначе может сложиться ситуация, которую шутливо описывают так: «Мы делаем вид, что платим, а они делают вид, что работают».  Разве нам такой результат необходим?

Поэтому вместо устранения «неправильных» KPI, мы пошли другим путем:

1. Провели анализ заявок от потенциальных клиентов, которые не «конвертировались» в контракт.  2. Определили целевых и приоритетных для данного бизнеса клиентов. 3. Пересмотрели параметры категорирования клиентов (А, В, С) в зависимости от частоты пользования услугами и «среднего чека».  4. Для каждой категории клиентов (А, В, С) разработали политику ценообразования и необходимые параметры сервиса.  5. Провели тщательный конкурентный анализ предоставляемых сервисов компаний-конкурентов.  6. Сформировали реальные конкурентные преимущества для каждой категории клиентов.  7. Вооружили менеджеров информацией о конкурентных преимуществах компании и механизме ценообразования услуг для каждой категории клиентов.  8. Обучили менеджеров вести переговоры с клиентами в новых условиях.  9. Внедрили систему управления продажами, в основе которой лежали регулярный мониторинг достижения менеджерами показателей и проактивный контроль.

И только после всего этого мы разработали новые KPIдля сотрудников, отвечающих за продажу услуг по перевозке.